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Y集团企业推行全面预算管理探讨 　　【摘 要】事实证明，全面预算管理是一种非常全面有效的管控方法，可有效优化资源配置，提升集团企业的综合竞争力。本文通过对Y集团企业全面预算管理的实例分析，以点带面，重点研究集团企业总部与各子公司的资源配置问题，揭示集团企业全面预算管理中普遍存在的管理模式选择盲目、预算制度执行僵化、全员参与不足、与战略目标背离等问题。从制度环境、人员水平、技术发展等方面分析影响因素，并引入集权与分权理论、战略管理理论、平衡记分卡考评体系等相关研究，提出改进建议。我们认为，集团企业应根据集团企业自身的经营特点选择合适的预算管理模式，执行全面预算管理制度要刚柔并济，培育与合理分配预算管理人力资源，实现战略导向、平衡记分卡考评与全面预算管理的一体化。未来需要进一步考虑不同预算管理模式下全面预算管理体系的构建差异问题。 　　【关键词】集团企业；预算管理；战略导向；平衡计分卡 　　一、前言 　　随着集团企业的快速扩张与多元化发展，许多集团企业内部管理机制中的缺陷日渐暴露，迫切需要找到一种行之有效的全面而又精细化的管理工具，帮助集团企业将总体战略落实到实处。本文所谈的全面预算管理正是这样一种管理体系。如何在集团企业中应用全面预算管理理论，仍值得研究。 　　本文以y集团企业为例，以点带面，聚焦集团企业全面预算管理中存在的若干共性问题，分析其产生的原因，并提出优化建议。本文的研究有利于提高集团企业的经营管理水平，优化资源配置，增强集团企业执行力、抗风险能力及综合竞争力。 　　二、Y集团企业全面预算管理的特点 　　1.预算的差异性、统一性与全面性 　　y集团企业产业复杂多样，横向宽、纵向深，这也是国内大型集团企业的一个比较普遍的特征。集团内各企业由于生产经营的特点各异，其预算目标存在差异性；但它们也需要围绕一个共同的目标，因此也需要统一性。y集团企业将所有经营活动、投资活动、筹资活动均纳入预算，因此预算也具有全面性的特征。 　　2.预算绩效考核的科?W性与复杂性 　　张梓熳、苏孟锋（2013）认为，在集团企业预算管理工作中，人的行为的影响不容忽视。 　　y集团企业预算管理中人的行为因素影响也很突出，委托代理问题、预算松弛现象常见，预算绩效考核体系体现出复杂性的特征，在绩效考核指标的设定上，更加要注意其科学性。 　　3.预算制度的稳定性与灵活性 　　y集团成立20多年来快速发展，成为中国民营500强企业，业务范围扩展至全国市场和部分海外市场，尤其是yJ股份上市之后，y集团迅速走向多元化。y集团的全面预算管理自2011年实施以来，面临着既要保证预算制度相对稳定，又要满足业务发展的需要具备灵活性，这也是很多快速发展中集团企业共同的一个问题。 　　三、Y集团企业全面预算管理现状及存在的问题 　　1.预算管理模式选择失当 　　y集团组织架构采取集权化的管理方式，对战略与发展决策、投融资决策、财务管控、人力资源管理、品牌及文化管理、法律风控等重要管理职能均集中在集团总部，相应地y集团企业预算管理模式也是集权型的。由于y集团业务分五大板块，板块间既有一定的联系，又各具特点，行业跨度大，地域分布广，这种过于集权的预算管理模式，由于信息不对称等因素的存在，会降低子公司的能动性，不利于子公司快速地应对市场变化及时做出正确地反应。 　　2.预算管理制度执行僵化 　　y集团企业全面预算制度的执行过于刚性，缺乏必要的柔性。比如：对于超月度预算的支出必须经集团总裁审批，超年度预算的支出必须经集团董事长审批。该条规定对超预算支出未设置一个合理的区间，也未区分金额的大小及性质的轻重，既未考虑外地公司办事不便的客观因素，也未考虑相关审批人外出等情形的替代程序，简单粗暴，激化了预算监管者与预算申请者的矛盾。这反映出y集团企业预算管理制度设计存在缺陷，执行僵化，缺乏灵活性。 　　3.全员参与不足与工作量分配失衡 　　y集团企业普遍认为全面预算管理只是财务部的工作，董事会、全面预算管理委员会未能发挥决策者应有的职能，各预算主体只负责基础数据的拟定工作，预算管理主体工作由财务部完成。预算管理未能发动全员参与，工作量分配严重失衡，导致预算分析与监督不够精细与深入、预算编制过程偏长、预算体系改进慢、与各预算主体间关系紧张及财务部员工离职率高等一系列问题。 　　4.预算执行结果与总体目标背离 　　在预算目标的设定上，集团总部与各子公司博弈激烈，“本位主义”思维泛滥，大局观淡薄；在预算编制过程中，由于预算工作量大、时间紧迫，而预算工作量分配严重失衡，零基预算、滚动预算、作业成本法等先进但较费时的方法罕有人用，而固定预算、增量预算等简单的方法使用泛滥。在预算差异分析、绩效考核指标分析等方面，也存在类似的劣法驱逐良法的现象；在绩效考评方