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一个物理学家TOC管理逻辑 　　20年前，以色列物理学家高德拉特博士曾经拿着他的小说《目标》在出版商那里四处碰壁：“物理学家把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。”但是最后，他成功了，《目标》的全球销量至今已经超过400万册，被誉为“史上最成功的企业管理小说”，他创造的TOC制约法也随之成为另辟蹊径的管理经典。 　　从下面一个小故事里，可以轻松了解TOC究竟是怎么回事：美国海军陆战队一个4000人的维修站负责给直升机进行大修，工作内容是把直升机拆到最小的部件，维修后重新组装回去。在实施TOC之前，员工不停地抱怨给料不及时或是忙得无暇喘气，由于交付飞机的时间总比原计划多出近一倍，越来越多的飞机等在仓库中，员工的士气一落千丈。 　　此前，负责人认为改善这一情况的方法是让所有的维修环节都做到最好，整体必然会有最大的改进。而高德拉特博士在《目标》一书中提出的TOC制约法却认为，应该把企业视为一个系统，准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。 　　维修站负责人尝试用T0c制约法，改从整体角度解决问题，着力于找到关键点，即制约因素。通过检视整个系统，人们发现制约因素是制定排程的方式，评估员实际只需2天完成的工作却安排了14天。而制约因素的问题在于，瓶颈处浪费一小时等于整个系统浪费了一小时，非瓶颈处节省的一小时无助于增加系统产销率。认识到瓶颈后，本来认为无效的行动现在变成是最重要的行动，飞机交付时间也比原先缩短了一半。 　　由此可见，TOC制约法最重要的贡献在于指导企业如何集中有限的资源用到整个系统中最重要的地方，从而达到效益最大化。如果把制约法浓缩为一个词，那就是“专注”。而要恰当地“专注”，则必须建立起一个思考流程，回答以下问题：制约因素在哪里?如何挖尽制约因素的潜能?如何为制约因素松绑?一个逻辑清晰且详尽的系统可以帮助人们找到核心问题，并彻底解决问题，这就是TOC制约法风靡三十年并成为经典的魅力所在。 　　《商学院》：我们如何通过《目标》书来理解TOC制约法? 　　答：在《目标》中，我模拟了一个厂长的生活场景。厂长罗哥辛苦工作，但企业依然亏损，家庭也危机连连。罗哥的老师钟纳指出，造成危机的根本原因在于罗哥不知道企业的真正目标。根据通常的经验，在同一环境下待得越久，越是把一些基本的观念和做事的方法视为理所当然。罗哥重新思考降低成本、提高效率、增加产量等各种问题，钟纳则不断地以尖锐但基本的问题来反问罗哥，激发他更深入地思考问题的核心，努力打破在管理上已成习惯但不易察觉的迷思。在一系列思考之后，罗哥终于应用TOC制约法让工厂在短时间内转亏为盈。 　　由此可见，我们面对的环境越是复杂，解决办法越要简单。如果深入分析TOC，你看见的正是一整套简单、容易明白和接受的法则，简单到甚至接近“常识”的地步，而常识其实并不真的那么平常。 　　《商学院》：在您的成长历程中，有哪些学科，思想和教育经历推动了TOC制约法体系的形成? 　　答：我来自一个拉比(注：犹太教中受尊敬的宗教知识分子)的家庭，塑造我的整个思维体系的是犹太教的思想方法。犹太教圣经讲的是人与人之间的关系，我相信我能够使用犹太教的逻辑来解读这种关系，尤其是解决人与人之间的冲突。 　　另一个影响因素是物理学教育，它让我知道什么是因果关系，怎样发现它们。 　　如果我的思想只是受到物理学的影响，我就会陷入物理学家的困境。物理学只能解释物质之间的关系，没有讲述人与人之间的关系，而通过对犹太教的学习，我意识到逻辑可以用于人与人之间的关系。 　　我同时还要感谢日本文化，它教会了我什么是和谐。从解决公司问题的角度，人与人之间的和谐才是最重要的。在公司管理中，我们发现的情况是，一旦出现问题就会责怪某人，这样一来问题是永远不会得到解决的。TOC的理论基础是相信所有的人都是好的、有能力的，之所以表现不好是因为冲突影响了他的表现。所以分析冲突的原因，进而消除冲突，那么所有人都会有很好的表现。因此，在咨询工作之前，我会让公司所有的高管聚在一起，好好地梳理他们之间的关系，这样才会给下一步的工作打好基础。 　　另外，TOC制约法的形成也是基于我的一个思考习惯。有些事物看似明显，但却没人去总结，也永远没有人告诉你为什么在处理问题时要解决冲突、信息是如何有逻辑地组织起来的等等。这些疑惑就是我思考TOC制约法的起点，但奇怪的是很少有人愿意去总结探索那些显而易见的现象： 　　总之TOC制约法有两大基石，第一是采用自然科学的方法，第二是认为所有人的都是好人。第二点如果用犹太教拉比的话来诠释，那就是“己所不欲，勿施于人”，同样的话孔子也说过。两位先哲在几千年前不曾有过交流，但伟大的人物智慧总是相通的。 　　《商学院》：您提到物理学让您发现了事物之间