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双子模式是读懂市场差异化胜利 　　北京现代副总经理、销售本部副本部长熊伟： 　　 　　时值年末，北京现代今年下半年面世的新车瑞纳在全国多个地区呈现火热销售势头，同时瑞纳和雅绅特这对新搭档的协同效应也开始显现。这对组合是北京现代两年来第四对“双子组合”，而这种组合销售模式已经成为业界研究的经典营销操作。日前，本刊记者在北京东三环的现代汽车大厦就“双子模式”的诞生原委和它的发展历程采访了北京现代副总经理、销售本部副本部长熊伟。 　　 　　《中国汽车市场》：“双子模式”的设想最初是怎么来的？ 　　熊伟：当时不叫“双子模式”，这是媒体给起的名字，我们称之为“产品组合”，是产品营销的一部分。当时的伊兰特不存在没落的问题，平均月销量仍保持在1.5万辆以上。我们做组合营销的决定是在2006年，也就是考虑到2008年悦动将上市，提前24个月进行产品规划，这是一个合适的时间点。所以，双子搭配是一个主动的设计。 　　 　　《中国汽车市场》：基于哪些主客观因素选择组合销售？ 　　熊伟：我想内部、外部的因素都有。从内部讲，当时我们的产品太单一，2007年，四个细分市场每个只有一个产品，我们需要丰富自己的产品线。另一方面，第二工厂的建立提供了充足的产能，悦动一开始就规划在第二工厂，初期产能就有20万辆，我们的产能不能空置。 　　从外部看，有两个有利的外部因素：第一，市场空间足够大。尽管前几年曾有争议，但现在看来是足够大的。怎么判断中国市场？2007年大家预期5年之内都是10-15%的平均增速，但现在看比预期更高，平均增幅25%，市场发展总是超越预期。第二，就是市场的差异性。内陆、沿海地区差异、城乡差异，年龄差异都给组合营销提供了有利条件。 　　可以说，内因使我们主动去做，能不能做成还要看外部条件。我们判断外部条件是有利的，方向没有错，于是就坚决实施。“差异化营销”理论在2006年末提出，2007年下半年真正实行“差异化营销”，对不同市场有不同产品，有不同促销手段。 　　 　　《中国汽车市场》：当时北现对“双子”的预期如何？ 　　熊伟：两个车都定位在A级车市场，当然也存在风险。悦伊组合提出的时候，我们在经销商大会提出1+11.6，没敢说能2。当时的盘算是这样：伊兰特月销量1.5万辆，希望两车加起来能达到2.4万辆、在细分市场组合产品中排第一。但6个月之后两者的销量就大于“2“了，2008年悦动上市，当年直接突破10万辆。一下子达到产能满负荷。2009年基本加班加点生产，悦动超过24万辆，伊兰特17万辆，加起来超过41万辆。 　　 　　《中国汽车市场》：21世纪第一个十年快过去，十年前大众搞的几代捷达同场竞技的模式，现在用它还能取得成功，说明了什么？ 　　熊伟:双子模式的成功证明两点：第一，中国市场是成长性的市场，不是成熟市场，第二，中国不同于国外市场，有中国特色。中国市场人口多，收入差异大，市场差异性很大。不光是汽车，各个行业都是这样。 　　 　　《中国汽车市场》：既然是主动设计，那么配套营销策略、宣传手段、渠道方面有什么变化？ 　　熊伟: 在宣传双子模式上，我们选择了借力。卡罗拉+花冠，新老捷达都是竞争对手比较成功的产品组合。在媒体多次报道过产品组合、双子模式这个概念之后，我们也开始主动传播这个概念。捷达有皮实、可靠、耐用的口碑，卡罗拉则有日系车精致、经济的优点，媒体拿我们的组合和它们相比较，对我们来说是好事。 　　从经销商层面来说，他们一开始没有组合概念，我们就给他们培训，灌输伊兰特实用主义、悦动时尚主义的理念。消费者看到了新产品，反过来觉得老产品身上有很多吸引他的地方。同时，新老产品之间有价差：悦动和伊兰特差价1.5万元，合理价差也分化和扩大了需求。 　　不仅如此，我们在2009年深入挖掘年龄差异导致的需求差异。比如，途胜的用户大约在40岁以上，是那些想开SUV、享受郊外生活，又不想太招摇的内敛人群，而ix35则是追求时尚的年轻群体。这种差异在伊兰特和悦动、雅绅特和瑞纳身上都能找到，我们意识到，我们的组合产品有利于挖掘这种差异。结果也证明，这三对组合都是增量组合，不仅老产品没受影响，反而实现了超预期的双赢。 　　同时，我们在渠道上也做了调整，中国市场存在差异性，渠道也要变化，中国网络不可能全铺4S店。经济落后的地方，汽车保有量不够大，建不了4S店，但消费者也要买车，也要给他服务，我们就实施了以4S店为主、卫星店为辅的策略。这是差异化思维的另一种体现，可以称之为差异化管理。 　　 　　《中国汽车市场》：现在，北京现代主力产品都搭对了，这种模式要用多久？ 　　熊伟:未来双子模式肯定要继续完善。也许一个产品到一个程度，还要改变。比如伊兰特最近推出了2011款，做了11项改动。未来的工作可能有两方面：一