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从孔茨的风险决策理论管窥UT的非程序化决策 　　【摘 要】 中美合资通讯公司--UT斯达康公司在中国市场上首推“小灵通”业务，获得的巨大成功是机会主义的成功。机会主义的成功是短暂的。UT的两次转型决策都是非程序化决策，但是都失败了。运用孔茨的风险决策理论来分析可发现缺乏退出市场风险分析和进入新市场风险分析，急于求成、偏好风险，是造成UT转型失败的根本原因。努力提高作为企业管理者的决策水平是学习和研究企业管理理论的首要任务。 　　【关键词】 机会主义 非程序化决策 风险分析 决策树 优先理论 　　众所周知，UT是一家在美国注册，利用源于日本的PAS技术生产、销售通信工具的通讯公司。上世纪90年代中后期，时任浙江余杭电信局局长的徐福新和这家公司合作，将PAS技术改头换面成PHS后引入中国，并为其取了一个好听的中国名字――“小灵通”。徐福新成为“中国的小灵通之父”，而这家美国公司――UT斯达康，开始书写神话：1998年，小灵通开始商用；2002年，随着中国电信业分拆，中国电信、中国网通力挺小灵通，该市场开始高速增长；到2003年，广州、上海与北京三个禁地都被小灵通攻破。 　　1.回眸UT的非程序化决策 　　UT押宝“小灵通”发家是典型的机会主义的成功。机会主义者总是善于抓住各种来到身边的机会，凭着大胆设想和果断介入，即使风险极大也往往敢做别人没想到或不愿做、不敢做的事，结果取得叫人艳羡的成功。UT的CEO吴鹰就具有这种“敢想”、“敢做”的秉性，所以UT押宝“小灵通”掘得的“第一桶金”其实是靠投机成功获得的“意外收获”。 　　但是机会主义的成功是很短暂的。跟进者们迅速蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者，避开了进入风险，凭借其很深的行业积累和资金实力，往往会让“机会主义者”的先机优势难以持续。中兴和华为就是这样的有实力者，超额利润的吸引，开发小灵通的技术门槛较低使他们迅速跟进，很快形成与UT激烈竞争局面。产品难以创新，自身实力有限，市场竞争惨烈，这一系列因素使1998年开始迅速扩张和迅猛发展的UT在短短几年之后就从2002年的发展顶峰衰落下来，2003年是企业从盈利转向亏损的转折年，2004年开始巨亏，面临被资本市场摘牌的危险。直到2007年仍是举步维艰。 　　继续做小灵通，UT的发展空间会越来越窄。面对充满不确定因素的市场环境，UT高层开始进行艰难决策以拯救UT中国公司于水火之中。由于在小灵通市场上的迅速成功，使UT很自然的就将这一成功模式复制到其他领域，以图东山再起。也就是说企图以机会主义的方式取得第二次成功。基于这样的思维，UT的两次转型即两次非程序化决策的内容是：第一，进入3G市场。UT认为做3G是崭新的业务，3G市场也是崭新的市场。“新”就意味着没有竞争压力，成功相对容易。后来的事实证明这次转型是失败的。第二，选择IPTV。其实UT并没有从第一次转型失败中清醒过来，仍然寄希望于复制机会主义的成功模式。随后的事实证明了，介入IPTV，置身于自己并不擅长的陌生领域，面对实力强大于自己几倍的竞争对手施加的压力和现实市场空间的狭小，UT的经营业绩只能是进一步下滑。 　　问题出在哪里？UT在取得“第一桶金”后制定新的决策是必要的，特别是在不确定条件和风险条件下制定新决策就更有必要。但是走机会主义成功老路是不足取的，那么管理者该怎样在不确定条件和风险条件下制定新的合理的决策呢？ 　　2.概述孔茨的风险决策理论 　　孔茨在《管理学》中提出制定决策是计划工作的核心，决策是对各种备选方案的合理评估和最佳选择。理论上我们希望决策完全合理，但是由于决策是针对未来而作出的，而未来几乎肯定会牵涉到不确定因素，因此很难识别用来实现目标的备选方案孰优孰劣。管理者只能在有限的合理性范畴内，根据风险的规模和性质，结合自身分析，做出相对准确的识别和选择。 　　决策可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策用以解决结构性的，或者是日常问题，主要依赖于先前制定的标准，事实上这是先例制定的决策。非程序化决策用于对非重复性的、非结构性的、新奇的和没有明确定义的情况，实际上，因为需要主观判断，策略性决策一般都是非程序化决策。UT的两次转型决策便是如此。 　　孔茨提出在不确定条件下制定决策的方法有三个。第一是做风险分析。在不确定条件下，所有明智的决策者都希望知道在他们选择行动方针时所冒的风险的大小和性质。知道的方式是对可能出现的每种风险和由此带来的回报的概率的最佳估计。决策就是以这一系列变量的相互作用为基础而作出的。 　　第二个方法是使用决策树。决策树以“树”的形式描述决策点、偶然事件和在可能采取的各种方针里所涉及的概率。通过把决策树中各种事件的概率结合起来，我们就知道导致预期结果的这一决策的真正概率。 　　第三个方法是运用优先理论，这是指根据个人对风险采取不同态度的