三种接班模式差异与融合.docVIP

三种接班模式的差异与融合 　　三种接班人模式各有利弊，关键是耍根据企业的实际情况来确定。它们都是“理论类型”，只能在思维层面上去分开，在现实生活中，它们是相互渗透，紧密相连的。 　　 　　研究欧美和东方家族企业的接班人选择模式，基本上可以分为“子承父业”、“内部培养”和“空降高层”接班模式。我国当前家族企业由于受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点等因素的多重影响而呈现多样性，其中“子承父业”仍是主流模式。 　　 　　“子承父业”模式 　　 　　子承父业主要指传给家族内成员(如子女、兄弟等)，基本上不涉及职业经理人的进入。 　　“上阵父子兵，打仗亲兄弟”，依照中国人的心理，辛苦创办的企业若非子女或本家族中人接班，是很难让他们接受的。除了子承父业外，弟承兄业、妻承夫业者也大有人在。 　　这种接替能够了解企业，有传承性，也降低了交接成本，但也有很大的局限性。因为不是每一个创业者的后代都能成为最好的接班人。如果有多位条件相当的继承人选，权力交接可能导致家族利益团体的分裂，进而导致企业的分裂。 　　我国成功的“子承父业”有：鲁伟鼎接替鲁冠球，出任万向集团总裁；徐永安接替徐文荣，担当横店集团董事长；梁昭贤接替梁庆德，出任格兰仕总经理；周海江接替周耀庭，出任红豆集团董事长等。 　　即使已经有两三百年历史的美国家族企业，子承父业仍是主要方式。美国小型家族企业传承大都是简单的“子承父业”，大中型企业则主要采取以直系亲属为核心的高管集体接班，虽然这些企业已不再是严格意义的家族企业，但仍通过内部人接班来完成代际传承。 　　 　　存在原因 　　 　　信任关系。由于中国的父系财产接班关系的长久存在，中国传统文化一直有知子莫若父、信子莫如父的哲言。创始人总是认为财产所有权最终是子女的，子女绝对可靠，不会出卖家族企业的财务或技术机密。尤其对于某些家族企业在具有政策歧视性社会化环境下的部分违法经营行为，必须严防对外泄露，家族企业成员问“一荣俱荣，一损俱损”的天然血亲关系则提供了可靠保证。 　　二代素质提高。由于经济条件的许可，创始人往往会对下一代的教育给予重点关注，有些还送去国外留学，使得下一代素质比自己有明显的提高。 　　家族影响。家族系统处于保护自我的要求，通常希望由家族成员来接班家族企业经营管理权，在创始人的配偶以及其他家族重要成员的影响下，在家族内部选择合适的接班人符合家族利益的需要。 　　可控性。如果是家族成员，特别是子女接班，由于中国传统等级观念和孝道的存在，创始人仍然能够通过家族这个系统，对企业管理产生巨大的影响。 　　 　　模式分析 　　 　　忠诚度。“子承父业”模式的最大优点，就在于接班者对家族、创始人的忠诚度，一般都要优于其他两种模式。由于忠诚度较高，在家族系统和企业系统之间的沟通也比较容易，在一定程度上降低了信用成本。力帆集团的董事长尹明善有一个比较独到的解释：家族企业一要稳定，二要发展，用家族成员解决稳定，用非家族成员解决发展。 　　工作能力。相对于在家族企业工作的高管，家族成员选人的范围比较窄，前者通常都是长期在生产一线优胜劣汰，一步一步走上管理岗位，而职业经理人更是在众多企业重要岗位任职，取得过很好业绩才会列入考察范围，他们在工作能力上与家族成员相比，一般具有明显的优势。 　　感情投入。家族成员对企业的感情和投入，明显要高于“空降高层”模式，但与“内部培养”模式相比，要看具体情况。在通常情况下，企业内部培养的高管长期在家族企业工作成长，培养了深厚的感情，也投入了大量的心血在企业发展上，可能比在家族企业内工作时间较短的子女有更深的感情。 　　委托代理成本。在“子承父业”模式中，家族成员的忠诚度很高，与企业具有较深的感情，因此家族成员之间有极高的信任关系，能够有效减少信息不对称，抑制机会主义，降低交易成本，并且减少了创始人(委托人)和接班人(代理人)委托代理费用，对企业顺利接班具有稳定作用。 　　 　　存在问题 　　 　　二代接班人能力不够、信心不足，将是家族企业接班面临的最大问题。第一代创始人普遍采用经营权和所有权结合的管理结构，往往希望把这种情况延续，但家族第二代面临的企业挑战与第一代人有很大差别，他们在接班后会有很大的压力，指望第二代迅速成为运筹帷幄的企业家难度很大。因为真正的优秀接班人只能在狂风暴雨中锤炼出来，这需要时间。许多第一代创始人在创业过程中异常艰难，全身心投入企业的发展，对子女的教育投入不够，等到企业发展到一定规模，想要把企业交给子女时，却发现他们的能力不适合接班。 　　子女另有打算。即使创始人用心良苦想把经营权传给后代，子女们却另有打算。伦敦塔那卡商学院的研究发现，子女拒绝接班父辈公司的主要理由是认为进入自家公司会限制自己才能的发挥，