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中石化公司销售企业的发展战略分析 　　摘要：本文首先讨论了中石化所处的外部环境、经营特点以及发展中存在的问题；接着介绍了国际石油流通业的发展趋势和对中石化的借鉴意义；最后针对企业的特点、存在问题，结合国际石油流通业的发展趋势，提出了中石化公司销售企业的发展战略，即自我提升和对外合作。 　　关键词：销售企业；市场；竞争；发展战略；自我提升；对外合作 　　一、引言 　　中国加入WTO后，国内市场已成为国际市场的一部分。根据WTO关于服务贸易的要求和达成的有关协议，中国政府将在2004年底以前放开成品油零售权， 2006年底以前放开成品油批发权。对目前在国内占据优势的中国石化油品销售事业部（下简称中石化）而言，这意味着与跨国石油资本的竞争不再是潜 在的可能，而变成了将要面对的现实。由于在资本实力、经营理念、战略管理等方面与跨国石油公司之间存在明显差距，如果不在较短的保护期内提高自身竞争能力，中石化就会在未来的竞争中处于不利的境地，甚至危及生存。与此同时，由于我国石油销售行业一直被视做国民经济的命脉而受到政策性的保护，导致在2000年中石化上市之前对外信息披露不充分，造成学术界对其发展战略的研究也较其它一般性流通业少了许多，从这个意义而言，研究中石化的现状和发展战略具有很强的现实性和必要性。 　　根据PORTER的理论,企业的一般性竞争战略分为成本领先、差异化、目标集聚三种。油品是一种通用性较强的产品，这决定了差异化经营是不适合的。作为大型石油流通企业，实施成本领先战略是未来中石化构建核心竞争优势的一条可能途径。因此在分析其行业背景和环境基础上，充分借鉴国外先进经验，探求进入这一途径的可行之道，便是本文研究的初衷。 　　本文首先讨论了中石化所处的外部环境、经营特点以及发展中存在的问题；接着介绍了国际石油流通业的发展趋势和对中石化的借鉴意义；最后针对企业的特点、存在问题，结合国际石油流通业的发展趋势，提出了中石化销售企业的发展战略，即自我提升和对外合作。 　　二、行业背景及其发展存在的问题 　　目前中石化的发展面临下列环境： 　　1． 政治与法律。石油化工业的发展受到我国政府的高度重视。目前中国法律尚不允许外资直接经营加油站，成品油零售价格由国家计委和各省级人民政府制定（其定价依据为上月新加坡、伦敦、纽约现货市场（FOB）加适当费用和利润）。加入WTO后，尽管一些限制外资的法律将会修改，但由于政府仍将石油化工业的发展和企业竞争力提升作为整个国家提升国际竞争力的重要组成部分。作为该行业最大的国有控股公司和中国最大的国有企业之一，在WTO框架内，中石化将会继续得到政府全力支持。 　　2． 经济与社会。个人消费者正在成为成品油市场消费的主体。2002年，中国成品油消费量约12000万吨,其中加油站零售量超过8000万吨。根据国外经验，当人均GDP达到1500美元以上，汽车将大量进入家庭，届时成品油市场主体会由集团消费者转向个人消费者，换言之加油站销售将成为成品油销售的主体。目前中国东部沿海省份和大多数内地省会城市人均GDP均已超过1500美元，这些地区成品油消费无论是总量还是结构都正在发生重大变化。 　　3． 竞争与市场。目前我国成品油市场以及其零售市场均处于寡头垄断竞争状态，全国成品油市场由两大国家石油公司――中国石油化工集团（中石化）和中国石油天然气集团（中石油）控制。其中，中石化是中国成品油市场占有率最高的一体化石油公司，占全国成品油市场和成品油零售市场的份额分别为59%和44%（7009万吨和3443万吨）；公司拥有28246个加油站（占全国加油站总数的1/3），零售网络规模居国内第一；市场主要集中在中国经济最发达的长江中下游和沿海地区。但中石油凭借其原油资源的成本优势，以价格为其重要竞争手段，正向沿江、沿海拓展，对中石化的传统市场构成了严重威胁。同时，伴随着2005年的临近，跨国石油公司将会通过各种方式进入中国成品油市场，成为中石化的潜在竞争者。 　　在认识到中石化公司在发展过程中具有多方面优势的同时，还要认识到其自身存在的问题： 　　1． 相比跨国石油公司而言，中石化公司劳动生产率不高，经营规模与盈利能力远低于国际三大石油公司。如：成品油销售量仅为埃克森美孚的1/6；人均销售量不到1000吨，而三大石油公司的人均销售量已突破10000吨；零售网络投资过大，固定成本过高；吨油销售利润指标仅为国外同行的20%~50%。 　　2． 信息化程度较低，不能完全借助信息手段压扁组织结构，提高反应能力，放大网络优势。目前中石化的大部分省区公司已实施了市、县公司重组的组织结构再造，但由于缺乏先进信息技术的有效支撑，这一改革尚未完全到位。同样的原因使得加油站、库管理尚处于信息化的初级阶段，通过统一运营，发挥中石化销售网