中小医疗器械生产企业研发部门情境领导实践.docVIP

中小医疗器械生产企业研发部门的情境领导实践 　　摘要：我国医疗器械产业的发展方兴未艾，生产企业以规模以下中小型企业为主。由于技术创新和产品研发在竞争中的关键作用，医疗器械研发部门往往被企业置于战略重心位置。本文探讨情景领导理论在中小医疗器械生产企业研发部门中的应用，通过应用情景领导理论指导研发部门的管理，激发企业科研人员创造力，形成团队凝聚力，营造高绩效的技术产生环境。 　　关键词：医疗器械生产企业 情境领导 研发 技术产生环境 　　中图分类号：C931.2 文献标识码：A 　　1 情景领导理论 　　保罗？赫西和肯尼斯？布兰查德将科曼的领导生命周期理论（Leadership Life Cycle Theory）进一步发展，形成了情境领导理论（Situational leadership theory，简称SLT）或情境领导模式（Situational Leadership model）。情境领导理论在实践中的影响巨大，为保罗？赫塞博士奠定了其在组织行为学中的权威地位。1975年，保罗赫塞进一步创立美国领导力研究中心，在世界范围内获得广泛认可，成为GE、微软、通用汽车、苹果等多家世界500强公司高级管理者的必修课程，并且进一步成为组织行为学基础理论之一。 　　2 研发部门特点 　　2.1管理结构 　　笔者任职于山东百多安医疗器械有限公司研发部。公司属于中小型医疗器械生产企业，研发部设部门经理1人，负责部门工作的整体协调；按产品线及具体任务划分项目部（组），每组设1名研发工程师任组长，下设研发助理1-3人。 　　2.2部门职责及工作特点 　　2.2.1主要职责为设计开发 　　ISO13485质量管理体系中研发部的主要职责为设计开发，是生产企业的法规部门，主要工作内容为新产品的研发、上市产品质量稳定性的维护及设计改进。 　　2.2.2工作内容涉及广泛 　　作为企业法规部门，对原材料采购、检验、产品生产、出厂后的投诉改进与市场反馈均有一定的参与，并制定涉及的规程、流程；体系之外的职责，还包括知识产权申请与维护、科研/产业化研究课题的申请/执行/验收，注册证、生产许可证的维护、产品注册检验/注册报批、动物和临床试验，及与各级医疗器械主管部门、科技、经信、发改等部门的对接外联等。任务目标涉及领域较为广泛。 　　2.2.3工作具有资源依赖性 　　医疗器械生产企业的研发工作实质是通过对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以达到既定组织目标的过程。对资源的统筹利用能力是研发工程师、管理者的重要能力。对研发部门而言，营造良好的沟通环境、促进部门成员更多、更有效的掌握组织和公司资源，是提高组织行为绩效的必要条件。 　　3 情境领导理论应用实践 　　具有鲜明思想和理论的领导者往往容易感染被领导者，促进领导行为的实现。依据下属及团队所面临的具体任务类型，有所侧重的选择领导风格，有利于团队凝聚力的形成。 　　3.1准备度与领导风格 　　依据能力和意愿，可将被领导者划分为4个由低到高的准备度状态。准备度不是指一个人的一贯表现，而是指在当前具体任务上的人的状态。当任务、被领导者或者时间阶段发生改变，准备度都应当被重新评估。 　　准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心；准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心；准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心；准备度四（R4）：有能力，且有意愿和信心。 　　领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工。工作行为是指导性的，这是一种上对下的单向行为；关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听。通过工作行为与关系行为的高低组合，可以把领导风格简化为四种模式： 　　高工作低关系（S1）：告知式； 　　高工作高关系（S2）：推销式； 　　低工作高关系（S3）：参与式； 　　低工作低关系（S4）：授权式。 　　3.2人员特征与领导风格选择 　　研发部经理直属研发工程师（项目组长）6名，分管6个各有偏重的项目组。人员基本情况，见表1。 　　由表可见，本公司研发部骨干人员专业背景跨生物、化学、材料、机械和电子多个领域，学历层次较高（超过50%具有硕士以上学历），具有较高的业务能力（超过60%具有5年以上的从业经验）。由于学科背景差异较大，就部门内部甚至公司而言，研发工程师在自己专业领域内具有相当的话语权。此时过高的工作行为干预，压制项目工程师积极性的发挥，往往不利于整体绩效的达成。因此，项目推进整体过程中研发部门领导者在对下属准备度能力判断上，应倾向于认为被管理者是“有能力”的。领导风格偏向于高关系、低工作行为（S3：参与式）或低关系、低工作行为（S4：授权式）。在实际操作中，授权式管理对被领导者准备度有着相当高的要求，因此在对各个项