他们(沈亚和刘强东)更应该怕我.docVIP

他们(沈亚和刘强东)更应该怕我 刘楠 蜜芽CEO 　　2015年对我来说最重要的是，经过一年高速成长，蜜芽从一个规模较小的公司，成长成一个体量还不错的公司。因为，再美的故事和再感人的情怀如果不能经受住这个高增长阶段的残酷考验的话，那它其实也就是个故事而已。 　　增长会带来很多甜蜜的困扰，我们也可以称它为挑战。但最大的挑战永远是来自于内部。很多人问我怎么看待竞争，怎么看待京东、阿里、聚美等等。在我看来，根深蒂固的挑战、真正能够撼动根基的东西，来自于内部和未来。所以，我认为最大的挑战是我们管理水平怎么能够跟得上这个增速，而眼前的竞争带来的只是一些麻烦。 　　与2014年相比，蜜芽2015年达到了7倍速的增长，这应该是目前中国电商史上的最高速。但这样高速的增长对管理也提出了挑战。我们就像在高速公路上开着一辆高速行驶的快车，需要心思缜密而更加有经验的司机。而且，司机不是一个人，是一群人。所以，2015年最重要的一件事就是团队升级。 　　我这一阶段的任务就是找人。跳出创业公司的思维，你会发现你需要有更加有视野、有框架感、有经验的人。2015年初的时候，蜜芽高管团队80%都是女性。但等到8月份，高管团队男女比例已经接近5比5。11月份，这个比例是6比4，男性高管数量已经超过了女性。 　　蜜芽最初是由一位妈妈做起来的一个电商平台，所以它很懂用户，很懂货物。但是，在公司的高速发展中，单凭直觉是不够的，它需要数据分析能力、财务体系的支撑。所以，我们拿到红杉的投资正式进入主流电商领域后，已经从一群女人的生意、一群妈妈的梦想，变成了需要真正的去流血、去搏杀、去侵略的电商。我们必须要转变成一个男性思维、男性风格的公司。 　　开2016年目标会议时，一位男性高管说，“销售这样的事就得男人来扛，咱们公司居然一直是这么多女人在扛，我既为你们骄傲，也感到自己责任重大”。这句话，被我们评为2015年最暖的话。 　　招人这件事，不一定非得要从阿里、京东挖，也不是招一个品牌采购就去找做过采购的人。这样招人的话，公司很容易就变成一个由市面上已有公司拼凑出来的公司。我们要做的是把不同背景的人放在蜜芽这口锅里熬自己味道的汤。 　　比如，我们的采购团队，母婴采购只占20%，此外还有大量的进口贸易商买手、时装行业采购、时尚行业的买手，这些人的背景和基因完全不同。我要做的是给他们创造一个生态，让他们能够聊到一起。我特别强调物理接入原则，我要求所有的部门leader在每周一、周五的中午找另外一个部门的leader一起吃饭。 　　CEO的工作重心一定要在一定程度往后退，从做业务的第一线，变成看战略、管钱和找人。我业务出身，在遇到很多事情的时候难免往前冲，但后来发现我应该放手。你必须允许下面人犯错，给他一定犯错的空间。我现在经常会想，有没有这个试错成本给他，能不能负担得起试错成本？我觉得，2015年开始，我从一个业务型的CEO，变成了一个真正的管理型CEO。 　　海淘不是一种业务模型，跨境也不是一种业务模型，它只是一个时间窗口。它是一种消费方式，但不是一个业务模型。不存在海淘电商，也不存在跨境电商，海淘只是一个垂直行业的红利期而已。 　　母婴这波浪潮从2015年上半年开始，3月份蜜芽打了价格战之后忽然特别火，各个平台全部都拿母婴来打。打了半年之后，到了2015年4季度，所有人对这一块的兴趣都在衰减。母婴对很多玩家来说，就是一块GMV（销售额）。我曾经跟一家上市电商公司的CEO说，“2015年你们所有人都开始讨论纸尿裤，就好像你们男人们真的在乎纸尿裤，真的摸过纸尿裤一样。”然后他就笑了。 　　蜜芽无论在行业冷还是行业热的时候，都是不变的，这个是最重要的。我不要做追风少年，要等风来。你有自己的风，有自己要塑造的护城河，你就永远去做你这个领域。上半年要做母婴，下半年主抓轻奢，那明年要干吗？这样完全是在追着市场走。最终，你没有把任何一个地方的根基打深。蜜芽从始至终都要做一家母婴的垂直电商，这个是毫无疑问的。 　　2015年上半年都做母婴，把市场打乱了，价格也压得特别低，我觉得这反而是一件好事。很多电商做母婴做的太肤浅了，拿着标品的纸尿裤、奶粉打价格战，大多数电商甚至都没规划母婴用品的结构。标品占比基本上到了百分之七八十，也就是说流血的品类占比有这么大。 　　蜜芽再怎么打价格战，标品占比也一直控制在40%以内，最低到35%。这个占比在中国母婴零售行业最低，确保了我们的流血速度远低于别人。这是一个健康的货品组合。非标品可以拉升整体的毛利。 　　最终还是回归到生意本质。你的增速、你的毛利、你的净利、你的履约成本、你的营销成本，所有数字就是一盘账，要把账算出来。我觉得，很多CEO都是太重视增长，而忽略了健康。不要用健康来换增长。 　　2015年10月17日红杉1