六标准差2.pptVIP

中山大學企業管理研究所 生管期末報告6 Sigma 報告大綱 企業導入6Sigma的必要性 品質管理的發展 6 Sigma的定義 6 Sigma的演進 6 Sigma的效益與比較 6 Sigma的七步驟與DMAIC 6 Sigma的改進 6 Sigma的推動 6 Sigma團隊的人員組成 6 Sigma的成功關鍵 6 Sigma施行個案-奇異公司 結論 企業導入6 Sigma的必要性 目前已有許多世界知名的企業在推行 Motorola、Honeywill、GE、Dupont、Kodak、America Express、Toshiba、Sony、Hitachi、Samsung、LG、ABB、Siemens、Nokia 等等 感受到企業的競爭力可以經由「6 Sigma」的推行而獲得提升 若企業所處價值鏈的上下游都推行「6 Sigma」，則企業本身也將被要求推行相同的品質管理方法以達到同樣的標準 受世界知名客戶的強烈要求 品質管理的發展 1920年代，Walter A. Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表（Control Chart）」的概念 方法在戰後的日本發揚光大 1950年代，發展了AQL（Acceptable Quality Level），AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法 1960年代，美國國防部提出「零缺點」的管理要求 因為蘇聯在太空發展上較美國成功 1987年出現ISO9000 這些文件管理只產生官僚化現象 80-90年代，倡行全面品質管理方法（Total Quality Management） 大師：戴明（W. Edward Deming）、朱蘭（Joseph H. Juran）、哥斯比(Philip Crosby)等 日本的戴明品質獎 Juran提出的品質成本曲線理論 ：當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的 ，零缺點是不切實際的理想 缺點：缺乏有經驗的管理層由上而下推行 缺乏明確目標來推行，導致資源浪費 1987年Motorola 提出「6 Sigma」 建基於「全面品質管理」並加以改善 「不斷改善」，「七步驟方法」和「客戶完全滿意」等都是取材自「全面品質管理」概念 Motorola在口號上加上「6 Sigma」的產品要求目標 利用黑帶的有經驗管理人員來推行 6 Sigma的定義 定義一：由統計學衍生出的績效目標 每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達成顧客要求 品質合格率達99.9997%或以上 定義二（現場工程上之定義 ）：工程師與統計師所運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程 定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的「文化變革」 定義四（Motorola 之定義）：一種經營管理哲學，使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使顧客完全滿意的經營策略 一個改善的方案、一套管理系統，用以達成長久的競爭優勢和頂尖績效，以嘉惠公司的員工、顧客和所有的股東 一種衡量標準，用以界定所有流程的功能 一項改進目標，藉以達到品質完美的境界 6 Sigma的演進 1970年代，產品如果達到2 Sigma便達到標準 1980年代，品質要求已提升至3 Sigma 在美國將發生： 每年有20,000次配錯藥事件 每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有500宗做錯手術事件 每小時有2000封信郵寄錯誤 之後，企業改要求6 Sigma 6 Sigma的效益 短期效益： 鎖定已存在的問題 決不以妥協逃避問題，而是立即解決它 確定問題改善的效益 長期效益 找出潛在問題並預防其發生 防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢 尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、高彈性之策略環境 6 Sigma與其他品質管理方法之比較 6 Sigma的七步驟 步驟： 尋找問題 研究現時生產方法 找出各種原因 計劃及制定解決方法 檢查效果 把有效方法制度化 檢討成效並發展新目標 七步驟結合Walter Shewhart的PDCA週期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，達成Motorola「不斷改善」 的目標 6 Sigma的DMAIC 五階段的改進步驟DMAIC ： Define（定義） Measure（衡量） Analysis（分析） Improve（改善） Control（控制） 6 Sigma的改進 學者提