亿方公司加强企业管理几点启示.docVIP

亿方公司加强企业管理的几点启示 　　亿方工业公司是伴随国有大型企业――辽化公司建设发展起来的集体企业,主要加工辽化的“三废”资源及副产品。现已形成以精细化工产业为主,集化工化纤,塑料加工、市政工程、建筑安装、运输、房地产开发干一体的大型经济联合实体。公司现有职工4881名,拥有生产装置(线)32套,年加工能力达20万吨,可生产精细化工,化纤原料与制品、塑料制品共41类、114个品种,销售收入突破20亿元,每年上交税费超过1亿元。 　　亿方公司前身是1997日开始建设的化纤厂、化工实验厂、塑料实验厂等集体性质的生产企业。随着加工规模的不断扩大,作为集体企业的主管部门辽化公司,决定加强各集体生产企业的管理与组织协调。于1983年成立综合开发公司,又于1991年更名为亿方公司,主要负责组织制定集体企业发展规划及综合事务协调。但整个亿方公司的管理重心仍在基层,基层的人财物,产供销独立运作,公司只是作为一级法人代表,承担与辽化公司沟通协调工作,对基层单位没有建立刚性的管理规范,甚至一度成为安置富余人员的主渠道。 　　进入“十一五”以来,随着市场经济的不断深入,亿方公司原的管理体制与运行机制已远远不适应现代化发展需要,由于原料涨价、产品单一,人员负担过重,企业生存面临着前所未有的危局。公司长期亏损、发展停滞,人心不稳,所属企业有的80%开资长达28个月,有的企业职工轮流放假,下岗,严重影响着集体经济的生存与发展。为此,亿方公司历任班子殚精竭虑,多方寻求企业生存发展的有效途径,特别是2008年新一届亿方公司领导班子组建后,公司大刀阔斧,锐意进取,在企业管理体制,管理模式、管理方法、管理手段方面进行了有效突破,取得了企业翻天覆地的变化。 　　 　　启示之一:推行“八改一”举措,实现管理体制不断创新 　　 　　亿方公司原有8个主要二级法人企业及20多个三级、四级小法人企业,分别是纤城化工厂、化工实验一厂,英华公司、化工实验二厂,塑料厂、运输服务公司、建筑公司、丰德房产开发公司等。在放权搞活思想的指导下,在市场经济的挑战与冲击下,每个企业都建立起独立的运行机制,每个企业都是一级法人,自负盈亏。每一级庙宇都“五脏”聚全,张口吃饭。为了生存与发展,各个企业部分别各显神通,到辽化公司争取资源与支持,独立筹资经营,对外纳税。这样各自为战,造成资源分配苦乐不均,内耗严重,有的企业资源获得多,效益好时就上项目、发奖金;有的企业资源不足就停产放假,人员聚众上访。曾经是辽化建筑骨干企业的建筑公司,从每年产值2亿多元,到2008年已锐减不足百万元,穷庙富方丈的现象十分突出。500多名职工不但收入微薄,连“五险一金”也长期拖欠。更为重要的是,每个企业都独自在市场上挣扎经营,形不成合力,造成资金、税费无法统筹平衡,有的企业一年交几百万的所得税,有的企业连增值税都无法抵扣。为了扭转这样被动的局面,亿方公司新一届班子下定决心,在辽化公司的支持下,突破20多年来传统的思维定式和工作习惯,采取革命性措施,大胆进行管理体制改革,克服重重困难,将纤城化工厂、化工实验一厂合并成立金兴化工厂,将英华公司、化工实验二厂合并成立英华化工厂,同时取消金兴化工厂、英华化工厂、塑料厂、运输服务公司二级单位法人资格,顺利完成英华工厂对塑纤厂的托管工作,取消了各二级单位会计主体资格,纳税主体和会计账套,将原有的8个会计实体合并为1个,取消了14个财税账号,3家控股企业纳入了统一管理,实现了亿方公司“一个会计主体,一个账套,一个核算系统,一个纳税主体”。 　　经过上下艰苦努力,冲破了“使绊子、乱绞合、看笑话”的多种考验,公司资金实现集中运作,真正做到“一级核算,预算管理,授权经营”,有效发挥了集团化经营的优势,从而解决了“八改一”问题,形成了统一指挥、统一决策,统一协调的运营机制。公司原所属塑料厂长期亏损,职工80%开工资,经营现金流严重不足,造成生产难以为继。“八改一”之后,财务一本大账,塑料厂生产,人员工资有了保障,经营迅速起死回生,现在增加了燃气业务,销售收入每月同比增长一倍多,历史上也第一次实现了经营不亏损的目标。 　　同时,公司加大清理处置力度,以秋风扫落叶的态度对所属二级,三级等小法人实体和股权项目进行关停撤转,取消了运服大修厂、亿野等16家法人实体和股权项目。通过大幅清理整顿,成效十分明显,不仅节约了财务费用,减少了税费支出,也使得资金紧张的单位得以盘活生存。特别是在2009年全球经济出现危机,公司产品库存积压,资金回流十分困难的情况下,公司资金的整体运作,大大缓解了各厂资金需求的压力,确保了生产经营工作的正常开展,有效防范了经营风险,实现了内部盈亏互补。均衡效益,财税统筹确保公司能够集中资金办大事,每年减少税费支出400多万元。 　　 　　启示之二:加强专业集