企业实施ERP风险管理.docVIP

企业实施ERP的风险管理 　　[摘 要] 越来越多的企业建设自己的ERP，ERP的实施存在很大的风险，防范风险是企业成功实施ERP的关键。对ERP的实施采用项目管理的方法进行风险管理，ERP项目风险管理过程包括识别风险因素、定量评估风险、制订风险应对计划和风险应对控制4个阶段，并从企业的角度分析了最常遇到的风险及防范方法。 　　[关键词] ERP；风险管理；识别风险因素；管理的通用化；ERP的个性化 　　[中图分类号] F270.7;C931.6[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2006)08-0008-04 　　 　　1ERP实施的高风险性 　　 　　ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划），是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各个环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理平台。1993年，Gartner Group定义：ERP是一种基于供应链管理思想的信息化管理系统。 　　企业领导大多重视信息技术对企业的现代化作用，不少大大小小的企业建设了自己的系统，取得了令人满意的效果。但应当注意的是并不是所有的企业都对自己的ERP效果十分满意。企业建设ERP需要投入大量资金和人力去建设，动辄几十万乃至上百万，而往往最后不能取得应有的效果，有的甚至最终彻底失败，给企业造成重大经济损失，影响了企业的正常经营活动，严重的甚至导致企业倒闭。从20世纪80年代开始到现在，国内有千余家企业建设了MRPⅡ/ERP，20年来我国企业在应用MRP/ERP系统方面投入了80亿元人民币，但据信息产业部调查，真正意义上能发挥作用的只占约10%，达到预期目标的更是寥寥无几。如北京市三露厂、哈尔滨医药集团、广州标致汽车公司等公司实施ERP相继宣布失败。 　　国内企业如此，国外企业实施ERP情况又如何呢？国外ERP实施成功率在30%~35%，成功率也不是很理想。著名的DELL公司，在耗时2年投入2亿多美元后，不得不疲惫不堪地宣布停止实施ERP系统；年收入超过50亿美元的美国药品销售龙头企业――福克斯-梅亚公司，从1994年开始实施ERP系统，历时两年半后不仅没有取得任何成效，反而使订单处理能力下降到2.4%，最终仅以8000万美元被收购，这是一个实施ERP更为可怕的结果，而这种结果居然发生了。 　　总之，无论从国内还是国外看，ERP实施的成功率非常低，远远低于期望目标，失败率很高，建设ERP风险是很高的。建设ERP不仅仅意味着高的收益，也伴随着较高的风险性，居高不下的风险性使不少的企业还在持观望态度。企业在建设ERP之前，应该从战略高度思考建设ERP的风险问题，认清实施ERP中的风险，充分估计到实施ERP中的风险因素，评估实施风险因素的大小，控制风险在合理的范围内，从失败的案例中分析失败的原因，避免重蹈覆辙，从而最大限度保证ERP实施成功。 　　 　　2ERP实施失败原因 　　 　　2.1 ERP实施失败原因 　　导致ERP失败的原因很多，主要归结为以下几点: 企业本身管理的问题、企业体制变动过于频繁、ERP软件本身问题、国外ERP软件汉化没有彻底解决、ERP服务商问题、实施时间过长、ERP实施理论的不成熟、专业人才流失、基础数据的准备不充分、实施计划不完善、实施费用昂贵、规划不合理、项目准备不充分、系统安全设计不完善、灾难防范不当等。企业管理水平低、管理不规范是导致ERP实施失败的主要原因。 　　这种观点认为，ERP本身不仅仅是计算机软件，它包含了先进的管理理念、管理模式和先进的管理流程。ERP本身是一个复杂的系统，包括许多功能，涉及企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等管理工作的方方面面。用户没有了解到ERP的真谛，在采用ERP的时候，没有考虑到自己的管理层、员工从理念上、管理意识上是否能够跟得上去。如果跟不上，就会造成整个ERP实施的失败。ERP本身是一个规范系统，自然要求实施ERP的企业应当达到比较高的管理水平，要求企业的管理规范，管理制度健全，业务流程清晰合理。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在沙地上盖房子，基础不牢靠，最终难免面对倒塌的危险。而许多企业管理基础还不健全就急于上ERP，也就不可避免地导致失败。 　　这种观点认为，企业要实施ERP，必须先打好管理规范的基础工作，为成功实施ERP创造良好的条件。许多失败的例子，是因为企业管理水平低、管理不规范。 　　对此观点，有一个疑问。大部分的企业认为，正因为我的管理水平低，管理不规范，才上ERP，期望在上ERP的过程中规范企业的管理，提升企业的管理水平，怎么能说由于管理水平低导致ERP