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以集散控制理论为核心的IT企业管理制度管理方法及具体问题分析 　　【摘要】企业规模扩张要求企业管理水平全面提升，管理水平提升落后于企业规模的扩大是企业成长过程中存在的一个普遍问题。文章主要研究内容是以深圳市的IT企业A为例，针对A企业扩张后管理跨度增大及项目管理水平较低的问题，提出了以集散控制理论为核心的新公司组织架构和项目管理方法。但由于新的管理制度在实际运行过程中也遇到了一些问题，其中最主要的是项目经理职能弱化、软件、硬件模块之间协调较差、工时分配不合理和绩效考评体系不完善。针对上述问题及公司实际情况，文章给出具有可行性的解决方案。 　　【关键词】集散控制；企业管理；项目管理；绩效奖励 　　【作者简介】丁正红，深圳市高新现代智能系统股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大学管理科学与工程学院博士后流动站博士后，广东 深圳 518000 　　【中图分类号】F271 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2014）01-0059-04 　　一、前言 　　随着近年来IT行业的兴起，许多IT企业的规模也逐步增大，但在企业成长的过程中，企业的管理制度与管理水平往往落后于企业规模的扩张，这就严重制约了企业的进一步成长，使得规模成为了包袱，扩张变成了陷阱。这就使得企业必须根据其自身规模的变化，相应地提高管理水平、完善管理机制。 　　集散控制系统也称分布式控制系统，其主要功能是采用多层分级的结构来进行现代化生产中的控制与管理。集散控制系统主要的特点就是可以将封闭、分散的控制系统进行统一的管理，同时可以完成监控、报警、储存和传输等功能，具有生产指挥、调度和管理的能力。根据集散控制系统的特点，本文创造性地将集散控制理论应用于现代化企业管理中，制定出相应的管理制度，并针对该管理制度的不足提出有效解决方案。 　　二、A企业简介及公司管理制度调整方法 　　（一）A公司简介 　　A公司是一家位于深圳市南山区的一家高新技术企业。企业主要的经营项目是机电一体化集成解决方案，经营业务包括软硬件设备的研发、设计、生产制造和应用实施业务，是能够提供从研发设计，到生产制造、网络组建、系统集成以及现场施工和售后维护一条龙服务的企业。 　　A公司原来的项目管理模式为将中标的整个项目分为软件、硬件、采购、安装和维护等若干个子项目，而拆分后的子项目分别交由公司的软件部门、硬件部门、安装及采购等部门分别完成，公司总裁或副总裁与项目经理负责各个子项目的协调（如图2所示）。由于IT产业的蓬勃发展，公司发展速度很快，规模扩大，项目增多，以往的项目管理方式出现了一些弊端：第一，公司总裁已经没有精力全面协调公司所有项目，而项目经理又无法管理部门经理，因此造成了项目协调问题突出：第二，所承担项目的复杂度越来越高，软硬件部门的系统协调问题也越来越复杂，同时，这给不同部门的统一绩效评判带来问题：第三，各开发部门的人员也逐渐增多，而原本作为公司高级技术开发人员的部门经理，工作重心则转移到了事务性与管理性工作，造成了公司人力资源的严重浪费。 　　（二）A公司组织架构调整方案 　　针对上述问题，计划用集散控制理论对公司的组织架构和项目管理体系进行调整。针对公司开发部门繁多、相互之间缺乏沟通和协调性差的缺点，在公司组织架构调整中，撤销开发部门的各个分部，将其整合为一个项目开发部，由副总裁直接管理（如图1所示），而原来的部门则简化为不同的技术小组（如软件技术小组、硬件技术小组等），小组不设组长，只设协调员，负责组内技术人员与项目组的协调及组织项目组内部经验交流、人员培训、信息共享等事务性工作，协调员主要由非技术人员担任。这样一方面可以简化公司管理体现集中控制，又能解放原部门经理，促其能够从事务性工作中解放出来，担任研究人员或项目经理，提高效率；另一方面，部门经理的取消也有利于在项目进行过程中强化项目经理的核心地位。 　　（三）A公司项目管理方法调整方案 　　在公司的项目管理中的变化主要是强化项目经理的核心作用和优化子项目组运作效率，体现合理的集中控制与有效的分散运作（如图3所示）。调整后的项目经理全权负责项目总体运作，包括项目组人员选择、项目工作分配、项目开发、设备生产和客户交流等等工作，项目经理则只对总裁及主管副总裁负责。这样，既可以排除公司内部的阻力，又可以让总裁从繁重的项目协调工作中解脱出来。 　　三、公司管理制度变更后具体问题的解决 　　A公司改变公司组织架构与项目管理制度的初衷是提高项目运作效率、减少人力管理成本，但实际操作中仍有以下四个问题亟待解决。 　　（一）项目经理选择的问题 　　调整后形成总经理一项目经理一子项目的三级管理模式。项目经理需要考虑如何分散控制、集中管理、分级管理的问题。在整个项目的运作过程中，项目经理是集中控制的