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信用风险管理――实现企业经营目标的重要战略 　　最近几年，随着我国经济的高速增长，许多企业面临的市场环境发生了重大变化，一方面买方市场竞争导致行业内信用营销压力日益严重，另一方面客户过度的帐款拖欠导致现金供应不足、甚至利润大幅下降。在这种状况下，企业要提高在行业中的竞争力，必须制定清晰的信用营销战略，同时，迅速提高化解和防范信用风险的能力。 　　 　　一、应收帐款，一个不容忽视的战略问题 　　 　　旭日集团是我国前几年饮料市场上迅速崛起的一个大型企业。该公司销售额曾达到30亿元的最高峰，在中国饮料行业中排名第二。然而，2004年，该公司却已经开始“卖身还债”。 　　导致旭日集团败走麦城的一个直接原因是应收帐款问题。事实上，旭日集团在销售业绩如日中天的时候，就埋下了日后失败的种子。当时，公司为了不断扩大市场占有率，盲目向经销商铺货，虽然获得了满意的账面业绩，但应收帐款却居高不下，占用了大量的流动资金。后来，当公司为了解决现金流紧张的问题，采取严厉的回款政策时，不仅为时已晚，而且简单地采取回款措施，加剧了营销系统的混乱和管理失控。 　　类似于旭日集团经营管理经历的企业在我国并不鲜见。如果进一步分析诊断，我们会发现，这些企业的应收帐款问题与其不合理的经营管理理念和方式密切相关，即初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。深入研究发现，在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过分注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大帐面销售额，但其背后的财务状况却常常不乐观，应收帐款上升，销售费用上升、负债增加，呆帐坏帐增加，利润下降，甚至面临破产倒闭的危险! 　　因此，解决应收帐款问题是关系到企业经营管理成败的重大战略问题，应当得到企业所有经营管理人员的高度重视。 　　 　　二、信用风险管理：制度重于技术 　　 　　有经验的管理者清楚，应收帐款是企业的神经中枢。应收帐款居高不下，从表面上看，是一个财务问题，但实际上涉及企业经营管理的许多方面，包括企业的营销方针和策略、销售管理和考核方式、客户资源和客户关系管理方法以及货款回收方式等。绝大多数企业的问题源于这些方面的业务管理制度不合理，缺少科学的信用风险控制机制。因此，企业当前首先应当建立一套系统的信用风险业务管理制度。 　　例如，很多大型企业面对激烈的市场竞争环境，采取了各种形式的层层销售承包方式，包括销售提成制、服务承包制、底价清算制、经销商代理制等形形色色的方法，然而，这些经营管理方式在追求对销售人员的激励机制的同时，往往弱化了企业的责任承担机制和风险控制机制。其中，在企业的信用交易中(如赊销或担保)，销售人员的权力往往大于责任，同时，企业又缺少一套有效的信用内部控制制度，其结果造成应收帐款失控。 　　在一些企业传统的管理分工上，应收帐款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在实践中却常常出现职责分工不清、相互扯皮、效率低下，甚至出现管理真空等种种问题，深入诊断发现，这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收帐款管理的职能。 　　事实上，赊销既是一种商品买卖行为，又是一种借贷行为。企业建立信用风险管理制度的实质在于，在赊销业务中，企业内部必须真正有人对于借贷资本(应收帐款)的效率和安全性向总经理和董事会负责。 　　国内外成功企业的管理经验表明，增加独立的信用管理职能，以信用部门或信用经理承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。最近英国一个信用管理研究小组的研究表明，如果一家企业在向客户销售中由内部专门的信用管理机构实行规范的赊销管理，那么企业会按时收回绝大部分的应收帐款，坏帐比例一般会降低84％。 　　再如，一些企业应收帐款业务管理制度的重点是在“追帐”上面。这些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追帐机构，但收帐效果并不理想。我们的研究发现，企业如果忽视交易之前和交易过程中的管理，而将应收帐款管理的重点放在“事后”，不仅不能使应收帐款得到合理的控制，而且还可能花费数倍于正常管理的成本，造成更大的损失。我们认为，当前企业的应收帐款管理重点必须前移，至少应将百分之七十的管理工作(或管理成本)放在“事前”和“事中”阶段。 　　在上述信用风险管理所涉及的业务中，每个部门、每个岗位都存在决策或操作失误的可能性，而且，管理权力越大，可能带来的风险损失也会越大。尤其是业务上不负责任的盲目决策和人情化操作，会使企业的面临的信用风险被几倍、几十倍地放大。因此，只有实行科学的制度化管理，才能减少业务决策失误的机率，化解和规避风险。 　　“崇尚理性，尊重制度”应当成为企业每个成员的基本管理理念和行为准则。 　　 　　三、解决问题：不仅仅是控制风