战略管理2015.03(1).pptVIP

第五章 战略管理 本章提要 战略管理概述 企业战略环境分析 基本竞争战略 （2）多元化战略阶段（1992—1998年）。海尔认为：品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。所以从1992年起，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。海尔通过兼并、收购、合资、合作等手段，先向白色家电，后向黑色家电，进而向米色家电进军。海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，通过低成本扩张，在六年时间内，把海尔做大、做强了。 （3）国际化战略阶段（1998年始）。为与国际接轨，海尔提出创国际化品牌战略。海尔创造性地运用“先难后易”、“出口创牌不是单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，到2000年实现出口创汇28亿美元，产品批量出口160多个国家和地区。 没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转 企业战略: 企业为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。 二、 战略的特征 全局性 长远性 纲领性 竞争性 风险性 三、 战略管理的过程 战略管理的概念： 企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策辅助实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 四、企业战略管理的层次 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略 第二节 企业战略环境分析 一、竞争的五种力量模型 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义： 因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能能制定出战略。 （一）竞争厂商之间的竞争 市场需求增长速度 产业集中度 成本结构 转换成本 退出障碍 （二）潜在进入者 潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。 规模经济 不能获得技术和专业诀窍 学习和经验曲线效应 资源要求 分销渠道 （三）来自替代品的竞争压力 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。 一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压力就越大。 （四）买方的议价能力 产业集中程度。 后向一体化的能力。 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 价格敏感性。 （五）卖方的议价能力 产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力 二、核心竞争力分析 核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德·哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。 （一）核心能力的概念 “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” ——普拉哈德·哈默 具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。 （二）核心能力的特征 价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 稀缺性 不可模仿性——核心能力应不易被竞争对手所模仿。 持久性——一项资源持续的时间越长，它的价值就越大。 可转移性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 核心能力是公司最重要的资源优势 能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用。 （三）核心能力的产生 通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结