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关于企业中科研单位管理若干问题思考 　　摘要：科研工作与其他性质的工作相比较，有明显的差异。首先，需要有高素质的员工队伍；其次，更强调“团队精神”和“合作意识”；再次，对管理部门而言，尤其要重视管理的“协调性”和“一致性”；如何组建一支有战斗力的、团结奋进的科研队伍，并且管理好这支队伍，切实奉行“以人为本”的管理理念，充分发挥人力资源的优势，多做实事、多出成果是非常重要的。本文就基层科研单位科研管理中存在的问题进行分析，提出改进意见和建议。 　　关键词：科研　管理　人力资源　建议 　　 　　1，现存的科研管理的模式 　　 　　科研管理部门、基层科研室、项目组是科研院所中以科研为主线组成的三个基本单位。各自的主要任务和相互关系是：项目组受基层科研室和科研管理部门的双重管理，基层科研室对项目组实施项目管理(负责完成所有上报材料的初审)、日常管理、组织协调、人员调用的管理；科研管理部门对项目组实施项目开题、项目计划、进度的把关、上报的各种总结材料的收集、整理、修改，负责项目汇报、评奖、验收的管理。项目组向室领导、科研管理部门、项目主管领导依次汇报工作。 　　 　　2，现存的管理模式存在的问题及对策分析。 　　 　　2.1“管理职责”和“研究职责”划分不清 　　研究单位往往出现“管理职责”和“研究职责”划分不清的现象。项目组在研究方面受制于多重管理，项目组长对技术问题没有最终决策权和解释权，如果在项目的研究路线、技术内容等方面出现管理者或管理部门意见不同一的情况，很可能让项目组长感到无所适从。从另一方面讲，如果项目组长失去了实施自己研究思路的机会和权利，也就意味着他会主动放弃应该承担的责任，这样不利于培养在业务上能够独立挑大梁的技术骨干。因为在这种管理模式下，项目组长只知道请示、汇报、汇总数据，丧失了主动思考、独立解决问题的能力，由此会逐渐削弱他在项目组中的核心地位，导致人心涣散。因此，首先，管理部门、管理者应当明确自己的“管理职责”，对项目组的管理要张弛有度，既避免凡事大包大揽，也要防止责任推委，尽自己的职责所能辅助项目组加快科研进度；其次，项目组长和项目组应该完全承担“研究职责”。项目组在日常管理方面服从于基层科研室的管理，但在研究方面是应该有自主权的。分工明确更有利于促进相互合作。 　　 　　2.2对项目组的管理出现管理脱节的现象 　　一般情况下，项目组长由科研单位的上级领导或基层科研室负责人指定。项目组的人员配备亦由科研室负责人指定，一般是沿用一种集体内约定俗成的分配方式，缺乏对人员组成情况的论证，完全凭主观臆断。有些情况下，人员在项目组之间的调用完全是随心的。科研管理部门对此不过问，也就是说，科研管理部门并不了解有多少人、有哪些人在某个项目中工作。 　　项目组上报给科研管理部门项目的进度、计划应该是根据人员情况来编写的，离开人员组成谈任何计划都没有任何意义。那么，缺乏对人员组成情况的了解和控制，科研管理部门拿什么作为衡量各类进度、计划、总结报告的依据?对人力资源的描述和论证原本应该是项目管理工作中的重中之重，但却往往被忽视、甚至被忽略。 　　项目组长的选择应该实行招标制，其目的是给每位技术干部提供一个施展才华的机会，结果可根据实际情况酌情调整。让他们在公平竞争的环境中锻炼自己、充实自己。选拔那些品行端、业务精、勇于承担责任和有奉献精神的技术干部担任项目组长。由项目组长提供研究方案和技术路线供专家组讨论研究，明确研究方向以后，就应该给项目组提供充分的自由研究空间，以计划的完成情况为考核目标，由科研管理部门实施对项目组的单向管理，适时的对项目组长和项目进行考核，看到成绩，可以有效的激发项目组中员工的工作热情。 　　 　　2.3开展技术干部业绩考核工作的目的不明确，作用不显著 　　目前，许多企业和单位把业绩考核作为基层管理的“法宝”，随之出台了五花八门的可量化的考核细则，基层科研单位也不例外，实质上，业绩考核只是一种方法，只有因地制宜、因人而异地应用这种考核办法，才能起到好的效果。但遗憾的是，管理者们在对“想通过业绩考核来说明什么问题”的理解上大打折扣，这是一种非常严重的不容乐观的现象基层科研单位的业绩考核存在以下问题： 　　2.3.1技术干部业绩考核不能完全正确反映一个人的工作能力以及对项目做出的贡献。搞科研是需要有创新思维的，解决一个技术问题或者攻克一个技术难题，无法用现存的东西来衡量其价值，任何一个问题的解决对整个项目都是有贡献的，它们之间无重要性和非重要性的差异。科研成果或工作成绩是集体力量和智慧的结晶，其中还有很多不确定的因素，具体到个人，无法公平、公正地评价。 　　2.3.2一个科研单位的各科室承担的科研任务性质不同，任务量也相差较大，这是客观存在的，但用同一标准衡量所有的人