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关于企业责任成本管理几点思考 　　摘要：当前的建筑市场竞争十分激烈，近乎残酷，主要体现为建筑市场逐渐破除行业壁垒，大门敞开，施工企业相对过剩，施工能力供大于求。最大限度的降低施工成本和管理成本，即强化责任成本管理，已经是摆在施工企业面前无法绕避、必须解决的问题。 　　关键词：企业责任成本，成本管理，精细化管理 　　政令不畅，执行不力 　　 责任成本管理牵涉到诸多责任人的利益，有些责任人就是企业的领导者，责任人的责任意识和地位、关系也不尽相同，如果第一管理者不予重视和支持，仅靠几个部门来管理，很难开展起来。因此，各级总经理、项目经理必须亲自挂帅，对成本管理工作进行布置、检查、听取情况汇报，为成本管理工作的顺利开展提供组织保证；各级三总师必须有一人主抓成本管理工作，其余二人要密切协作，监控责任成本管理体系的运行，督促完善，为成本管理工作的顺利开展提供制度保证。各生产经营职能部门为具体抓成本管理的日常业务单位，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、节约费用、提高经济效益，按照单位分工把成本目标落实到具体的工作中，要把责任落实到具体的人，确保阶段性和年度成本目标的实现。职能部门既是某项成本的主管部门，又是综合成本的协管部门，成本总目标能否圆满实现，要看各职能部门的工作成果，任何一个部门都不可能单独实现。所以，要求各部门要加强彼此间的沟通，既分工又协作，共同把工作做好。 　　经营失策，饥不择食 　　 施工企业处在微利环境，形成一定的积累非常困难，但只要几个亏损项目就可能赔光老本。在当前过度竞争的市场环境下，有些施工企业为了中标，在投标决策过程中，失去理智，饥不择食，突破项目成本底线，做赢起输不起的生意，无异于饮鸩止渴，其结果是企业逐渐陷入僵局，生产经营恶性循环，责任成本管理工作再好再到位，也只能望“亏”兴叹，企业现金流无法持续，危机四伏。 　　 为此，必须坚持“精揽”原则，要求优选项目，坚持标前评估制度，凡预测亏损的项目，效益差、规模小、投入大，投资不落实的项目坚决不手揽，民营投资项目、大额现金抵押项目谨慎承揽，从源头上把住成本关。坚持“精揽”必须处理好生存（保本）和发展（盈利）的统一，不是少揽、不揽。各单位要根据自身优势和专长，对发展前景好，市场滚动好，区域优势强，效益好的项目要多揽，同时搞好与兄弟单位的联合，选好联合体，争取多当牵头单位，千方百计争取更多优质市场份额。 　　准备仓促，监阵磨枪 　　 投标时由于时间紧，现场踏勘、市场调查难免不充分，对施工准备、管理细节的考虑和安排不周密，项目一旦中标，项目部组建、施工队伍选择及分包合同签订、机械设备的配置、施工方案的重新优化确定等工作，往往在上场前的有限时间内不可能按预期、高质量的完成，为项目的后期责任成本管理工作带来了很大麻烦。 　　 为此，生产经营必须形成一盘棋，密切配合，对中标希望较大的项目，在投标期间，提前通知成本管理各有关部门，提前介入，及早做好资源配置等准备工作，并做好投标相关信息、资料的移交，避免项目各项工作都从零开始。 　　项目成本，暗流涌动 　　 企业控制成本的核心在工程项目，工程成本主要分布在施工准备、工程承包、项目管理费、安全质量意外、竣工移交、保修期等阶段的各个环节，各环节成本管理漏洞或多或少的仍然存在，主要由于项目部没有明确、细化、量化的工作目标，责任没有落实到位，对项目缺乏全过程考核、监控，导致“重开头、轻过程、无结果”。 　　精细化管理的九大措施 　　 为此必须实施“精细”管理，严肃做好以下几个方面： 　　 加强项目评估。在各级主管经理的领导下，有关业务部门、项目经理要负起责任，充分调查研究，根据现场实际和企业定额或成本指导价，形成科学评估报告，据此控制项目总成本和经济效益，为成本分解、责任落实打好基础。 　　 明确成本责任。在从一个项目的跟踪、投标、施工，直至竣工交付，甚至在保修期里都在发生成本，但往往在这个过程中，责任不明确，成本指标分解控制不到位，责任成本管理无法达到预期效果。因此，必须纵向将责任成本目标分解到项目部、作业队、班组、人头，横向分解到有关业务部门，逐级签订责任书，实行内部验工计价，严格考核和奖惩兑现。 　　 降低施工准备成本。征地拆迁、青苗补偿及临建支出等施工准备成本，要力求节省，对此既要讲政策，又要讲策略、方法，善于攻关抓时机，合理确认补偿价格，能省则省，三线建设既要体现以人为本，又要体现不铺张浪费，既要看工期长短，又要坚持因地制宜，以满足职工生活方便为原则，尽可能节省施工准备阶段的成本支出。施工准备阶段是优化施工组织设计、降低施工成本的最佳良机，必须积极与建设、设计等单位沟通，把我们的思想贯彻到工程当中，要学会“拿来主义”，广泛收集应用国内外先进的施工经验、工法、技术，加速