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挣值理论在项目管理中的应用 　　摘要：在国家政策形势的推动下，基础设施建设的力度在不断加大涉及道路、桥梁、水利、通信等各个方面。工程建设的不可逆性要求从项目启动前期的可行性研究阶段开始，直至计划、执行、结束必须实行有效的项目管理和过程监控。本文通过挣值理论在项目管理中的运用，对项目的成本、进度和绩效进行动态的评估和监控，以达到项目管理的系统性和权变性。并使项目风险预警成为可能，为管理者风险决策提供可靠依据。 　　关键词：挣值 项目管理 绩效评估 风险预警 　　中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　项目管理是以项目为对象，对项目组织资源进行有效整合以达成项目预定目标与责任的动态创新性活动过程。在成本、时间和质量的约束下生产出具备业主所需功能的成果交付物。近年来，由于国家政策形势的推动，基础设施建设的力度不断加大，我们传统的用来监控项目绩效的方法主要有横道图法、表格法、S曲线法。横道图法又叫甘特图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。多用于施工进度计划表的绘制，可以借用进度计划来对投资偏差进行分析，但它不是对成本和预算支出进行监控而是指明项目中每一项任务在特定日期应该达到的完成状况。既不能指明进度延迟或提前的原因也不能改进计划。表格法是运用列表的形式来实现投资偏差的分析，并确定其原因。这种方法可以根据项目的具体情况、数据来源、控制的要求等条件设计表格，比较灵活。S曲线法表示了项目预算基准计划与实际预算支出的对比。简单明了的向我们显示出进度和成本的比例关系。它提供了实时的追踪信息，预算支出就能在图表上得到持续的更新。但它同样也不能对产生正向或负向偏差的原因作出解释。事实上，正向偏差可能是严重的超支，而负向偏差可能是因为技术的改进。因此，项目管理监控使用的越来越多的一种方法就是挣值管理。 　　对项目质量进行控制是传统项目管理的要求，而将这种控制工作提高到动态性，创新性要求的高度，则是项目管理发展的必然趋势。挣值法是在19 世纪晚期由美国制造工厂中的工程师提出来的，他们以“计划值”为基准，进行绩效测量，然后根据“实际成本”来测量“挣值标准”，从而更加准确地评估工作的绩效，更重要的是还定义了“成本偏差”。挣值管理包括三个基本参数：计划值PV，实际成本AC和挣值EV。四个评价指标：成本偏差CV=EV-AC，进度偏SV=EV-PV，成本绩效指标CPI=EV/AC，进度绩效指标SPI=EV/PV。也许有很多人知道挣值分析，但是并不清楚如何在项目中去用，一般在项目监控中每周都会有周报，包括对工程进度、工程存在问题、工程的预算进行跟踪。到了一周末项目成员任务完成的如何，进度是否延误，可能要延期几天大概都会清楚。进度偏差可以每周都跟踪清楚，但是成本的偏差又是否能够清楚呢？特别在一些人力资源紧缺的公司里，很多项目的人员是多个项目共享的，有时为了赶进度也许会从其他项目上临时调些人力资源。项目过程中成本、质量、进度的监控有效与否，是关系项目建设成果以及未来项目效益的关键性因素，都是我们必须时刻关注的。而挣值分析的用处，就是能够在某些阶段让我们很清楚的了解项目的状态，辅助我们进行项目的跟踪、控制以及决策。同时还能够根据项目的成本绩效指标和进度绩效指标来进行风险管理，触发风险的分析，划分风险预警的范围和设置调控的措施，增强项目的抗风险能力。 　　以下让我们来模拟一个项目的真实情况： 　　首先，我们要清楚的定义项目将要执行的每项活动，包括其所需的资源以及详细的预算表，例如我们把工程分解结构为场地平整、基础工程、墙体工程、屋面工程、结构安装、室内装修、室外工程七个部分并详细计划分配每项任务的预算成本。然后，制定活动和资源使用的进度计划。在项目开发的整个周期内确定每月或者其他合适的时间期间内每项活动的预算，确定每个时间期间内分配多少预算资金给项目任务是非常重要的，它能够确定在整个项目周期内整体预算分配给每项任务的百分比。接下来，对阶段性的预算进行累计，将前面每一个时期内的计划预算成本相加。同时，记录每项任务的实际成本总和等于已完工程的实际成本。最后计算项目的成本偏差和进度偏差，分析进度绩效指数和成本绩效指数。 　　表1XX项目挣值表（万元） 　　 　　 　　从以上表中可以看出，基础工程其2个月总的计划预算成本为15万元，在规定时间内任务完成了80%，产生了12万元的挣值。汇总计划值得到该项目的计划预算成本为87万元，历时5个月。 　　截至4月底，计划值PV=64 　　 实际值AC=57 　　 挣值EV=39.8 　　 成本绩效指数 CPI=EV/AC=39.8/57=0.7 　　 进度绩效指标 SPI=EV/PV=39.8/64=0.62 　　有了SPI