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关于人力资源招聘实践四点思考 　　对于一个组织来讲，关注人才，等于关注它的未来。实践中的人力资源管理，找不到教科书中那样的案例。因为人是多变的，不可能一把钥匙开于把锁。但是，从这其中可以找到很多借鉴的经验和技巧，以更好地指导今后的实践。人员的招聘甄选作为人力资源部门最基本的一项工作，也是对于组织来讲具有战略意义的一项工作，很值得去研究和思考。 　　 　　一、人员招聘应从战略的角度来着眼 　　 　　人员招募工作的质量好坏，关系到企业未来竞争力的强弱，所以在入门的起点上，就应该系统地考虑人员的结构匹配、企业文化认同和人才的战略准备度等方面，使企业在起跑前就能够未雨绸缪。 　　 　　1、要关注经验人才与校园人才的合理匹配 　　根据组织的成熟程度和是否具备人才培养条件确定有经验的人员与校园应届毕业生的分配比例，形成结构合理的人才梯队。在企业的初创阶段，有成熟的行业经验的人要占到较大的比例；但著具备完善的培训条件，可增大对校园人力的配置比例，如引进项目“交钥匙工程”中，对采购方的人员进行系统的实践培训就是合同的一项重要内容。同样，集团化企业因具备成熟的培训条件，完全可以加大应届毕业生的招募比例。经验人才与校园人才有着各自鲜明的优缺点。 　　有经验人员具备成熟的行业和职业经验，能够迅速进入工作状态，解决问题的经验丰富，能够减少公司在发展过程中的探索时间，少走弯路，具备培养新人的优势。不足在于与新组织企业文化理念的融合时间长，有固有的定势思维，习惯于拿新公司与原公司进行比较，薪酬期望和职位期望高。 　　校园毕业生的优势也十分明显，他们工作有热情，可塑性强。因其本身是一张白纸，对企业文化的领悟比较彻底和纯粹，成长经历中处于起步阶段，更在乎公司提供的舞台和学习的机会，对薪酬要求和职位要求有合理的预期，并有足够的耐心。缺点是容易犯低级错误，社会年龄小，对外交往处于劣势，需要公司为他承担一定的成长学费。 　　 　　2、企业文化认同度是选人的重要标尺 　　在对人才的选拔上，坚持德才兼备，以德为先。所谓的“德”，其重点是指是否认同公司的企业文化， “不是一家人，不进一家门”，如果求职者在最初阶段对公司的文化理念就格格不入，那么日后的工作融合起来是很难的，这对于组织和个人都不是一件好事情。作为人力资源部门，应该对公司的核心价值观和企业文化核心理念有一个清楚的认识，并具备通过笔试测试、面试考察、背景调查等途径对应聘者的文化认同度进行辨别和判定的能力。 　　企业文化是一种无形的东西，它的形成是历史的积淀，是老板与全体志同道合的员工共同建立的一个心理规则，但它对一个人才作用的发挥起着决定性的作用。表面上，劳动者和企业是一纸合同，实际上更多的是心理契约，也就是职工的成就感、认可度决定了其能否在一个组织中稳定地贡献自己的聪明才智。如果文化不能够融合，不论个体有多大的本事，也难以施展，因为他得不到别人的配合，也无法配合别人，在一个团队作战的组织中，这简直是一个梦魇。 　　 　　3、要从人才战略准备的角度来看待日常的招聘工作 　　所谓“人无远虑，必有近忧”，有太多的情况，今天解决问题的办法就会成为明天的问题。因为工作目标时限的压力，一旦出现缺员，人力资源部门都想尽快填补空缺。但是，仓促中如果未坚持宁缺毋滥的原则的话，则会为今后这个不太合适的人大伤脑筋。人员如果不合适，作为公司有权利选择更换，但企业的岗位、所提供的锻炼机会却被一个不合适的人浪费掉了，不可能重新来过。尤其是在新厂建设的时候，各方面制度都还不是很规范，所有的经验都装在岗位负责人的脑袋里，人一离开，所有积累的经验就都离开了。 　　在开始建设一个项目的时候，首先要考虑这个项目的关键人才是否已经各就各位，即项目人才的战略准备度如何。如果未达到70分就进行资金投入，那是一个高风险的决策，很可能会因为缺乏胜任的人力资源支持，使公司在一个新的产业耗费更多的时间和资金，即交上高昂的学费。 　　 　　二、人员招聘的重点考察事项 　　 　　好的企业，把时间用在事前选择合适的员工上：不好的企业，把时间浪费在事后处理不适任的员工上。人员招募工作应占人力资源部门40％以上的时间，要把考察人员的关口前移到入口，从公司最关注的方面进行耐心而全面地考量。 　　 　　1、人员稳定性是招募考察的一个主要方面 　　人员流动率过大不利于组织经验的积累和传递，增加了组织与员工磨合的成本，使组织无法进行相对长期的人力资源规划。因此，队伍的相对稳定是在招聘时就应重点考虑的，那么，决定一个人稳定与否的指标有哪些呢? 　　(1)生源地是首要考虑的一个因素。一般来讲，父母的想法对人才本身的择业产生了很大的影响。在多年的招聘实践中，笔者深刻体会到离家近和父母之命是很多优秀人才的当然选择，这对生源地的企业来