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关于并购重组薪酬体系优化分析 　　摘 要：并购只是序曲，整合才是主调。企业并购重组的效果关键因素是多方面的，收入分配制度既是黏合剂，也是催化剂，解决“公平合理、能多能少”的问题。如何利用薪酬这一“杠杆”促进企业并购重组成功，是人力资源工作不断探索的问题。本文针对并购重组后的薪酬体系优化进行分析，旨在帮助企业并购后更加有效地进行重组。 　　关键词：并购重组；薪酬整合；体系优化 　　中图分类号： F046.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-39-2 　　0 引言 　　在国企改革和供给侧改革带动下，产业布局调整进度加快，并购重组成为央企改革的主要路径之一，今年以来，有中国中材集团和中建材集团重组，中远集团、中国海运集团重组整合成立中国远洋海运集团，中国国旅集团与港中旅集团重组，中国中纺集团整体并入中粮集团等。并购重组后需要稳步调整内部薪酬制度改革，如何做好薪酬体系优化是整合的关键问题。 　　1 国企并购重组薪酬整合面临的挑战 　　1.1 薪酬管理体系存在差异 　　薪酬管理的差异实质上是薪酬文化差异的产物。薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据，支付的方式，业绩整合层次，风险性，业绩时间纬度等等。并购公司双方原有的薪酬体系存在差异，在并购后究竟是继续沿用其中一家的薪酬体系还是推翻原有的薪酬体系建立新的体系是并购企业薪酬整合的关键问题之一。 　　1.2 “以岗付薪”的理念并未贯彻到位 　　第一，员工的工作安排、绩效考核等并未按照规范的岗位进行核定和管理，进而员工的薪酬核定和调整也无法按照规范的岗位价值来管理；第二，管理人员的薪酬仍沿袭了依据头衔核定的方法，没有体现“岗位”的概念。 　　1.3 薪酬公平性面临挑战 　　薪酬管理的三个公平性问题，内部公平、外部公平和自我公平。当两个不同企业合并后，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平遭到破坏，公平感势必缺失。 　　薪酬结构和薪酬管理方式与市场差距较大，薪酬体系基本是设定了基本工资和奖金的比例，根据不同的岗位层次，奖金基数是基本工资的1倍到2倍。而市场上的通行做法是在薪酬总额中，奖金占比10%-50%左右，也就是市场上奖金的比例较低，固定工资的比例较高。 　　1.4 企业支付能力差异 　　由于并购方和被并购方的薪酬支付能力必然存在差别，在并购后，两个公司变为一个公司，若薪酬制度仍沿用原来的制度必然会造成员工心理失衡。同一个公司，同样岗位的员工若薪酬水平不一样，将会导致员工不满。 　　1.5 不同并购类型影响薪酬策略 　　互补型并购，比如一个做销售、一个做技术，双方的薪资结构不需要太多改变，主导并购的公司在薪酬整合策略时，需要考虑同行业薪酬水平，结合企业自身的实际情况，确定薪酬标准。同质化并购，比如两位业务相近的企业，由于市场的需要或政策重组进行强强联合，整合过程中常常伴随人员的调整，需要考虑两个企业的战略定位、所处行业、价值链等因素制定薪酬整合策略。 　　综上，企业在并购中之所以要调整薪酬策略、进行薪酬整合，是由战略定位、薪酬文化的差异，薪酬体制的差异，企业支付能力差异等多方面的原因综合作用而造成的。 　　2 薪酬整合的原则 　　①“以人为本”的原则。高度重视员工在企业并购重组中的作用，高度重视员工心理感受与企业发展之间的影响关系。②战略导向原则。将薪酬作为实现企业并购重组重要手段，以战略目标为指导，设计企业的薪酬体系。③尊重历史理清差距的原则。并购之后的重组是非常重要的环节，对待历史要有科学严谨的态度，对待差距要有客观准确的判断。④弱化行政头衔，强化业绩导向，区分了不同层级岗位之间的收入差距，强化了关键管理人员的激励力度。⑤考虑到自身国有企业的性质和历史沿袭，在建立市场化薪酬制度的同时，必须兼顾企业实际，有所取舍，突出重点。可以淡化或简化的，包括市场薪酬水平、定薪或调薪的参考要素等。而突出的重点包括岗位的概念、胜任度的概念、人员发展等。 　　3 薪酬整合关键因素 　　到底什么样的收入分配制度是合理的分配制度？到底什么样的薪酬体系是适合并购重组？到底什么样的薪酬制度是能够促进企业不断发展？这是需要在推动业务发展的同时也在不断思考的问题。薪酬体系的设计对于并购双方员工相当敏感的，应该在总体发展的指导下，充分考虑这种差异，需要从多角度考虑。 　　3.1 市场化运作模式 　　为适应企业市场化的运作模式，各项内部管理机制，包括收入分配机制必须向市场化过渡并与市场接轨。这种接轨并不是单纯的收入水平的接轨，而是全方位的接轨，既包括收入水平，但更多的是管理理念、管理方法、管理制度等。 　　3.2 强化岗位管理 　　进一步强化岗位管理，使以前以人定薪、以职务定薪的方式逐步向以岗定薪过渡。但同时，纯粹的以岗定薪方式在国有企业