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关于国有企业成本管理思考 　　摘要：分析了国有企业成本管理的现状，提出了国有企业成本管理的发展历程及战略成本管理的特点，并提出国有企业成本管理的策略，旨在探讨、研究加强国有企业成本管理新思路。 　　关键词：成本管理 成本分析 战略成本管理 价值链分析 　　一、引言 　　企业成本管理作为现代企业管理的一个分支，是现代企业中重要的核算和管理手段之一，并成为直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素；企业在进行组织生产、经营决策、技术革新及项目策划等都要进行成本规划，成本管理贯穿于企业管理的全过程，所以强化成本管理是企业生存与发展的关键。既然成本是企业的生命线，在当今信息经济时代，市场竞争日益激烈，企业生存要想获得较大的利润空间就应该从成本入手，降低成本，增加利润。如今钢铁企业面对全球经济危机和产能严重过剩的双重打压，陷入恶性价格竞争，经济效益严重下滑。钢材市场已步入寒冬季节，钢铁企业要想生存，就更应该从成本要效益入手，从成本挖空间，从成本寻出路。因此，研究钢铁企业成本管理问题具有积极而深远的现实意义。 　　二、国有企业成本管理现状 　　成本管理观念落后。成本管理的目的局限于降低成本，满足上级部门下达的要求，较少从效益角度看成本的效用；首先成本管理局限于财务部门的核算，而忽视了全过程控制；再次成本分析仅仅是站在纵向角度进行对比分析，而缺少行业对比分析，在成本考核表中，只强调可比产品成本降低率；最后，成本控制仅仅局限在某一环节，如控制非生产性支出，包括差旅费、招待费、办公费等；节约水电能源等，强调节约和节省。这种成本管理片面，缺少全面掌控，导致成本管理效益不明显。成本管理方法松弛。缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效控制作用。现代成本会计的7个职能，成本预测、成本决策、成本计划、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，环环相扣，缺一不可。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际操作中，仅编制计划控制，缺乏对生产成本事中控制、事后考核，虽然事后反映，但没有相应的措施对于出观的问题及时加以调节和控制，缺乏规定的程序预防其再次发生，因此执行过程中的可行性差，无法满足成本管理要求。对形成的成本差异是按计划比较，而不是与标准成本或预算成本比较，造成该差异的性质及原因与实际不完全吻合，纠正偏差功能降低。若生产过程中出现意外状况，又要调整计划，从而年初计划成了一纸空文，起不了控制作用，很难保证计划目标实现。成本管理内容与手段滞后。重视事中管理，忽视事前和事后控制，使成本管理难以形成完整的体系。成本预测不能满足成本计划的需要，成本预算不能为成本控制提供制约，所以成本控制脱离了成本预算，使成本管理大打折扣。注重经营性控制，忽视规划性成本管理。企业产品成本是制造环节的已发生成本，因此将管理重点放在制造环节，通过对制造环节的各要素成本经营性控制，如提高产能、合理化生产等过程，实现成本管理目标。事实表明，只关注制造环节的成本控制，只能降低少部分成本，成本降低幅度不大，只有挖掘产品研发、产品设计、生产线规划等方面的成本降低空间，即对成本事前规划性控制才能真正从源头控制。 　　三、国有企业成本管理的发展历程及战略成本管理特点 　　在企业管理中，成本管理系统正经历着从成本核算到成本控制的转变过程，罗伯特.卡普兰将成本管理系统做如下阶段划分。第一阶段：成本管理系统只作为一个单纯的核算报告系统。第二阶段：成本管理系统关注对外财务报告。其目标是财务报告的可靠性。第三阶段：成本管理系统开始追踪关键的经营数据，产生更加具有相关性、精确性的成本信息以供决策使用。第四阶段：战略相关性成本信息成为成本管理系统不可或缺的一部分。即战略成本管理提上日程。战略成本管理，是基于战略视角，通过生产、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。它不仅拓宽了成本管理的“空间”，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从日常的经营控制转向基于长期的战略管理层面。战略成本管理的特点：战略成本管理首先跳出了只注重生产制造环节的局限性，将关注的重点转为产品的设计与开发阶段及售后服务阶段；战略成本管理重视企业的外部环境，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业的成本管理放在市场中加以考虑，从战略的高度对企业成本进行控制和改善；战略成本管理在作业成本法的基础上，采用了更优化的分析方法―价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，从而识别竞争优势，识别增加价值的机会，识别降低成本的机会。 　　四、对国有企业成本管理的策略 　　笔者认为：一是树立战略成本管理理念。战略成本管理是对传统成本管理方法的发