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利率市场化背景下商业银行成本管理理论与实践 　　作者简介： 　　姜波，经济学博士，高级经济师，现任中国光大集团股份公司首席财务官。先后从事过商业银行的会计结算、计划财务、国际业务、公司业务、资金业务、稽核审计等多个部门的工作，对商业银行的经营、管理与运作有着较深的感悟与实践。在《金融研究》、《财贸金融》等经济类刊物发表多篇论文；专著《商业银行资本充足率管理》一书由金融出版社出版，并再版多次，深受广大金融读者喜爱。 　　随着中国经济增速放缓和利率市场化的推进，商业银行成本管理的重要性日益凸显。中国的商业银行对于成本管理与控制普遍存在重视程度不足的现象，伴随着业务的高速扩张，管理成本也快速增长。由于中国经济的高速增长与利率管制的制度性红利，商业银行传统经营是基于规模和利差获取超额利润，并不需要过于关注成本问题。但随着中国经济发展进入中高速的“新常态”，商业银行规模快速扩张的情形将成为过去式。更重要的是，随着利率市场化改革的深入推进，制度红利不复存在，价格竞争不可避免，商业银行以存贷利差为主的传统盈利模式面临重大挑战。面对这种局面，商业银行需要从内、外两个层面入手，外部用好价格武器，提高市场竞争力，推动业务发展，转变盈利模式，创新收入渠道，拓展收入来源；内部深入挖潜，控制成本支出，提高投入产出效率。 　　因此，完善成本管理体制机制、提高成本投入的产出能力，成为摆在各家商业银行面前的一个日益紧迫的重大课题。下面结合国内某家股份制商业银行（简称“E银行”）成本管理的实践，谈一谈本人在商业银行成本管理方面的一些思考。 　　一、商业银行成本管理追求的目标 　　利率市场化背景下，需重新认识和定位商业银行成本管理的目标。商业银行成本管理的目标已经从单纯的成本控制转变为增加银行价值。随着股份制改革的逐步完成，中国的银行从专业银行转变为商业银行、从国营银行转变为股份制银行。商业银行经营的总体目标是提高经营效益、提升股东价值，成本管理目标服从和服务于总体目标，也要为增加银行价值服务，而不再是单纯控制或者降低成本。商业银行成本管理的过程也是价值管理的过程。利率市场化之后，成本管理的价值创造作用更加突出和重要。只有成本管理好的银行，才能制定更有吸引力的产品价格，才具备更高的市场竞争力，从而有更大的发展空间和更好的盈利能力。从这样的角度和高度把握商业银行成本管理，是做好商业银行成本管理工作的重要基础。 　　商业银行成本管理的重点是提高投入产出效率。开办企业就要有投入，重点不在于投入的多少，而在于投入的产出能力和效率。最优的状况是，实现既定投入下产出的最大化，或者实现既定产出下投入的最小化。评价成本管理的效果要从产出的角度出发。投入产出分析和管理，既是商业银行成本管理的重点，也是难点，需要运用现代管理会计方法，从机构、部门、产品、客户等多个角度加以计量和评价。在利率市场化的背景下，投入产出管理好的银行，将成为市场的优胜者；反之，会有被市场淘汰的风险。 　　商业银行成本管理的过程是全员参与的过程。经常有人认为，成本管理是财务部门的事情，但实际情况并非如此。单纯依靠财务部门，不仅难以实现成本控制目标，而且有可能与成本管理的初衷背道而驰。需要从体制、机制多方面入手，赋予所有部门成本管理的职责，调动全员成本管理的积极性，把业务部门成本管理与收入创造有机结合起来，把投入与产出相对关系纳入考核评价，从而实现对于成本管理的有效激励与约束。 　　二、E银行在成本管理机制方面的探索 　　现代商业银行的成本管理，是一个包括事前、事中、事后全过程的管理，事前建立控制目标、制定预算，事中跟踪分析控制，事后评价考核反馈。成本管理的第一步，是制定和划分成本管理责任，把责任落实到各个部门和经营单位。 　　（一）建立责任成本制度 　　责任成本制度，是现代企业较为成熟、广泛采用的成本管理制度。建立责任成本制度，就是根据不同部门和经营单位的职能和定位，划分为不同的责任中心，并把成本管理的责任落实到部门和经营单位，实现责权利的统一。国外主要商业银行普遍把责任成本制度应用于经营管理。新世纪以来，中国的主要商业银行在借鉴、吸收的基础上，也引入了责任成本制度，并不断加以完善，成为成本管理的基本制度。 　　2004年前后，E银行引入了责任成本制度。责任成本制度中，责任中心划分是个难题，直接关系到成本管理的责任和路径。E银行在责任中心划分上，主要考虑了以下因素： 　　（1）是否承担业务发展指标和盈利任务。 　　（2）费用发生是否与业务量直接相关。 　　（3）是否直接服务于业务。 　　基于以上考虑，E银行根据各类部门和机构在银行价值创造中的地位和作用，从成本管理角度，把全行各类部门和机构划分为五大类： 　　（1）管理支持型成本中心。成本无法直接与业务挂钩的成本中心，包括