利率市场化下民生银行业务转型分析.docVIP

利率市场化下民生银行业务转型分析 　　摘 要：2015年2月8日，民生银行正式启动全称为“应对利率市场化能力提升计划”的凤凰计划，推进全面战略转型和经营管理体系再造。面对利率市场化改革的冲击，民生银行通过重构零售业务板块、推动大事业部改革、积极发展网络金融与服务创新等途径，以优势业务为切入点走差异化发展道路，逐步实现业务转型。 　　关键词：利率市场化；业务转型；股份制商业银行 　　一、案例背景介绍 　　2015年10月24日起，央行对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限制，按照“先外币、后本币，先贷款，后存款；先长期、大额，后短期、小额”的利率市场化改革渐进路线，我国利率市场化进程已基本完成，利率市场化改革将进入以形成和完善与市场相适应的利率形成和调控机制为核心的新阶段。 　　利率市场化后，利率水平将不再是政府管制的产物，而是将资金的定价权交给金融机构，由金融机构结合自身的资金状况和对市场趋势的判断，自主调节存贷款利率水平，最终形成充分体现供求关系的市场利率体系。目前，利息收入仍然是我国商业银行的主要利润来源。因此，利率市场化在给商业银行带来灵活的定价机制和金融创新机遇的同时，也将冲击商业银行传统经营方式，使商业银行不得不面对存贷利差收窄以及市场利率波动所带来的损失和风险。在这样的背景下，积极有效地业务转型，将是商业银行在利率市场化环境下获得竞争优势的必由之路。 　　二、利率市场化下民生银行的业务转型实践 　　民生银行自成立以来就作为中国银行业改革的试验田，走在创新和转变的前沿。如今在利率市场化浪潮汹涌袭来的大变革背景下，民生银行再次成为国内首个系统规划转型提升的商业银行，并于2015年2月8日正式启动“凤凰计划”，全面推进战略转型与体系再造。凤凰计划围绕“6+1”的模式体系进行，即“战略聚焦与治理模式、资产负债匹配和流动性管理、综合定价能力提升、风险管控模式管理、成本管理与效率提升、人才管理与领导力提升”六项业务模块，以及对六项业务模块形成支撑与制约的“信息技术平台与数据管理”模块。本文将从零售业务、公司业务、以及网络金融与服务创新三个角度梳理民生银行应对利率市场化的业务转型实践。 　　（一）依托“两小”，重构零售板块 　　民生银行将零售业务转型的重点放在了小微金融和小区金融两大领域。 　　随着利率市场化的推进，越来越多的商业银行开始从小微金融业务中寻找新的利润增长点，面对日益激烈的竞争，民生银行于2013年开始主动调整小微业务结构，启动了以“模块化、标准化、规模化”为核心的小微金融2.0工程，集中进行营销、运营等模块的标准化操作，使分行层面的规划指导作用得以强化。2014年，民生银行将小微金融部从零售银行部中独立出来，并广泛设置小微专业分行，逐步形成了全体系的专业小微金融布局。此外，在小微金融的行业选择方面，民生银行业开始从传统的“衣食住行”向大消费和现代化服务行业转移，对高风险行业进行压降和推出；而客户业态方面，“O2O”平台经济以及产业链整合取代商圈经济成为发展的重点。这一系列的改革措施将产生巨大的生产力，推动民生银行小微业务迈向发展的新阶段。 　　民生银行在2013年开始启动小区金融战略，积极推进小区金融的渠道网络、产品体系以及支持系统建设。截至2015年6月底，民生银行社区网点（含全功能自助银行）数目达到4808家，其中经监管机构批准挂牌的社区支行841家；小区金融项目下金融资产余额达1280.95亿元，有效客户数超过48万户①。民生银行小区金融是“好邻居”式的金融业态，以社区为切入点，利用地理优势融入社区，了解客户的真正需求，为社区居民提供丰富的金融产品供给和购买咨询服务，以及特定客户群的专属财富管理服务。目前，民生银行对小区金融的大力投入和精耕细作已初见成效，小区金融战略的市场价值正逐步显现。 　　（二）大事业部改革推动公司银行业务 　　2015年8月底，民生银行全面启动公司银行大事业部改革，向专业化、流程化、扁平化的“客户中心型”治理模式转变。在机构设置方面，总行将对原有的行业事业部、产品事业部以及总行公司业务营销管理、中后台管理支持相关机构的职能进行整合，成立公司与投资银行事业总部，并将总部划分为产品线、客户线、战略规划、资产管理、风险管理以及管理支持六个模块。相应的，分行层面也将做类似的整合并成立公司与投资银行事业部分部。从职能定位来看，整合成立的公司与投资银行事业部将定位为全行公司业务战略业务单元，承担全行公司业务整体规模、业绩指标以及全面风险管理与合规的责任；公司与投资银行事业部分部则在总部授权范围内具体负责当地的公司业务。对于民生而言，未来的变革目标是全面的事业部制，逐步形成以客户为中心的市场营销体系。 　　（三）拥抱互联网金融，推动服务创新 　　利率