房地产成本管控（论文）.docVIP

- PAGE 10 - 房地产开发的成本管理 日期：2009年7月10日 目　录 TOC \o 1-3 \h \z \u HYPERLINK \l _Toc 一、房地产开发形势 PAGEREF _Toc \h 2 HYPERLINK \l _Toc 二、公司成本管理现状分析 PAGEREF _Toc \h 2 HYPERLINK \l _Toc （一）成本管理体系不完善 PAGEREF _Toc \h 2 HYPERLINK \l _Toc （二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主 PAGEREF _Toc \h 2 HYPERLINK \l _Toc （三）项目策划中成本测算的准确性不高 PAGEREF _Toc \h 3 HYPERLINK \l _Toc 三、加强成本管控的具体措施 PAGEREF _Toc \h 3 HYPERLINK \l _Toc （一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系 PAGEREF _Toc \h 3 HYPERLINK \l _Toc （二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作 PAGEREF _Toc \h 4 HYPERLINK \l _Toc （三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度 PAGEREF _Toc \h 5 HYPERLINK \l _Toc （四）强化全员全过程重点环节的成本管控 PAGEREF _Toc \h 6 HYPERLINK \l _Toc （五）提高策划的准确性，降低成本风险 PAGEREF _Toc \h 8 HYPERLINK \l _Toc （六）建立红黄牌制度，完善供应商的管理 PAGEREF _Toc \h 10 HYPERLINK \l _Toc （七）保障土地储备，降低土地成本 PAGEREF _Toc \h 10 一、房地产开发形势 二、公司成本管理现状分析 （一）成本管理体系不完善 1990年，公司由****部改名为**汽车房地产有限公司，经营模式从原来由福利服务型向经营服务型转变，在十来年的发展过程，公司的管理制度在不断完善，建立了现代化、科学化、规范化的运作管理体系，并与2001年正式获得《质量管理体系认证证书》、《环境管理体系认证证书》及《职业健康安全管理体系认证证书》，标志着公司已经迈入规范化、科学化、精细化的快速发展之路。 但是，在房地开发项目成本管理方面，没有独立的、完整的体系，成本管理方面的规定，大多依附在技术、质量的管理制度里面，缺少完善的管理制度及操作规程。房地产公司与分公司间两级成本管理的工作内容不明确，对开发项目的成本动态情况也缺少必要的监控。 （二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主 公司的成本管理，目前主要以开发项目的直接工程成本为核心，展开各项工作，直接工程成本目标值，一般是在工程招投标结束后确定的，分公司的成本工作重点就是工程竣工的结算审核，对施工过程的成本变化缺乏必要的管理。 市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。 （三）项目策划中成本测算的准确性不高 我国房地产经历了十年快速发展，在2007的过度繁荣背后也隐藏着巨大危机。由于土地自身的稀缺性，公开的竞争将日益激烈，业内激烈的竞争也将使获利空间大大地受到挤压，这对项目投资成本测算的科学性和缜密性提出了较高的要求。保守有余，将失去机会，一事无成；轻率冲动，将导致亏损。 回顾公司近年来开发的项目，项目的实际成本，往往都会超出策划报告中测算的成本，分析起来，产生这种情况的原因很多，有测算对我们的成本控制能力过于乐观、有物业选型标准提高、及对场地条件分析不够透彻等等，但重要一点是，建安成本占项目总成本的40-50%，从这点可以看出，建安成本测算的准确性，直接影响测算结果。如果进一步提高建安成本测算的准确性，是应该今后工作重点。 三、加强成本管控的具体措施 （一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系 公司逐步完善房地产开发的成本管制度，明确各职能部门在成本管控工作的职责。建立开发成本监控系统和完善考核激励机制。各开发分公司制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报房地产公司总部备案：房地产开发成本管理责任制度及监控程序、招投标管理制度、合同管理制度、工程现场管理理制度、预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度、材料设备管理制度。 同时，公司设立成本委员会，委员会主任、副主任分别由公司总经理、党委书记和分管副总经理担任，成员单位为技术部、财务部、市场部、管理部、人力资源部、审计部、****分公司、****分公司。