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后转制时代大学出版社发展模式探讨 　　就大学出版社在转企改制基本完成后的发展，提出三种模式：整合校内资源、成立书刊出版公司，尝试校际合作、打造大学出版集团，跨出高校大门、融入出版“航母”体系，在此基础上就各种模式的实施提出若干实施路径，并对实施过程中可能遇到的问题提出解决思路。 　　大学出版社；后转制时代；发展模式 　　 　　据报道，大学出版社至2010年8月已基本完成了转企改制。[1]但转企改制不是目的，真正的重头戏是后转制时代的出版业改革[2]，要完成“按照现代企业制度的要求，建立和完善出版单位法人治理结构，建设产权清晰、权责明确、管理科学的现代出版企业”的总体目标，“后转制时代如何发展”的议题应当、并已经引起了业内外人士的关注与重视，本文仅就其发展模式作一探讨。 　　 　　一、整合校内资源，成立书刊出版公司 　　 　　所谓“校内资源”，是指校内的图书、音像、期刊等各种出版资源，这些资源的整合对于培育、宣传本校的优势及特色学科，巩固、扩大其在国内外同行中的影响，具有十分重要的作用。我国几乎所有高校都办有数量不等的各类期刊，其中有相当数量的期刊在国内外享有较高的声誉。以上海交通大学、复旦大学为例，由交大（含二级学院、医学院及其附属医院）单独主办或与其他单位联合主办的期刊共24种，复旦也有19种。这些期刊与图书虽同属出版，但二者基本上处于“互不相干”的状态，其运作模式也各不相同，除少数出版社兼有一种或几种期刊外，多数期刊以下列模式运作：或以编辑部为单位独立运作―“刊自为战”；或以几个期刊编辑部组成杂志（总）社―“社自为战”；或以“挂靠”的方式与图书出版社实行“两块牌子一套班子”的松散型结合。凡此种种，均与当前转企改制的要求相差甚远，根据新闻出版总署的总体部署，以体制创新为抓手、以提高核心竞争能力为目的的期刊改革，正在全国各地广泛深入地开展着。[3]可以预见，“后转制时代期刊社怎样发展”将很快成为期刊主办、主管部门及从业人员的一个热门话题。 　　鉴于上述原因，笔者以为，综合考虑书刊出版“后转制时代”的发展，“整合校内资源，成立书刊出版公司”不失为一种可供选择的模式。即将本校主办的所有期刊整合进出版社，成立“××大学书刊出版有限公司”，以出版事业部的方式，同时兼营图书、音像、期刊等的出版。尽管图书、音像、期刊出版的视角及特点等要素不尽相同，但两者之间还是存在着诸多相同之处，如：均以为教育教学服务为基本宗旨，以学术性强、“书卷”气浓为基本特点，以本校及与本校相关的科研院所的教师、科研人员为基本的作者队伍，加之转制前后面临的情况也基本相似。两者的整合重组虽在规模上不一定能做大，但能做强、做专、做特，因为整合重组较其他模式有明显的优势。一是资源共享，即可以充分利用“书刊互动”的优势，在期刊作者中发掘、寻找、培养图书作者，使“肥水不外流”。复旦大学出版社《名家专题精讲》（以下简称《精讲》）丛书的成功案例告诉我们，在期刊佳作及其作者中可以找到很好的图书选题；这个案例还启示我们，可以利用期刊培育、打造优质图书作者与选题。同时，一个好的图书选题（尤其是丛书），也可以作为专业期刊设立专栏的依据。仍以《精讲》为例，这是复旦大学出版社一个文科图书的丛书名，以一位名家精讲一个专题为特色，将其“移植”到期刊，完全有可能成为一个品牌栏目，且有很强的通用性，如将它设在该校附属华山医院主办的《中国临床神经科学》（以下简称《神经科学》）上，就一种疾病的一个方面，请一位或几位国内外著名专家讲述，其收效可能不亚于图书。当然，这种可能的成功，是在借鉴丛书经验后取得的。但如果贺圣遂社长在策划该套书时，复旦大学（包括大学附属医院）旗下的期刊全部归他领导的话，书、刊（也不限于《神经科学》）同时提出同一命题，《精讲》就完全可能成为复旦大学与复旦大学出版社的一个品牌，也就凸显出了书刊整合的强势。二是“牌子”不变。在高校，无论是校领导，还是专家教授乃至全体师生，对于大学出版社的牌子是很看重的，而校内书刊出版的整合不涉及出版社、期刊社（编辑部）的改名，领导、专家乐意举手，主管部门容易审批。对于原独立运作的期刊来说，因为是归属本校出版社，一般也能够接受。广西师范大学出版社以图书加五种期刊为基础组建出版集团的成功经验，即印证了组建校内书刊出版公司的可行性。三是大学出版社姓“大学”[4]的属性不变，即出版社依托大学专家教授而生存发展，又为大学的学科建设与人才培养服务。 　　当然，“整合校内资源，成立书刊出版公司”这种模式也并非完美无缺。由于主办单位为同一个学校，董事会、监事会也势必由学校不同部门的负责人组织，“两会”内部及之间的相互监督将弱于其他模式；图书出版社与期刊原有人员的不同身份（如医学院校和综合性大学附属医院的职工属卫生编制），及与此相关的工资结构、各种福利