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国企构建精益文化出路 　　如果深化国企改革是一辆车，那么树立理念和构建系统就是车轮，影响前进的方向，而精益管理与持续改进才是决定这辆车能走多远的关键动力。宏观经济下行压力扩大，让部分国有企业背负着沉重的包袱，面对新形势新问题，强化信心，保持定力，筹谋变革，坚定推行精益管理是打赢这场攻坚战，实现企业转型升级的必然选择。而将精益蕴涵到企业的内质中，打造精益文化是当前迫切需要解决的问题。本文将对国有企业推行精益文化的必要性、现状进行分析，揭示精益文化的构建对企业实施精益管理的意义，并初步探索国有企业培育精益文化的方法和出路。 　　构建精益文化的必要性 　　企业健康有序发展有两条纽带发挥重要作用，一个是管理制度纽带，另一个就是精神文化纽带，文化管理是企业管理的最高层次。“麦肯锡7S模型”指出企业核心竞争力主要由战略、结构、制度、风格、人员、技能和企业文化等7个要素构成，这其中企业文化处于核心地位，是企业核心竞争力的重要组成部分。日本丰田汽车公司作为精益管理的发源地，将企业文化渗透到管理的每一个细节，通过精益管理形成了强大的国际竞争力。从表面看，丰田竞争力的背后是管理效率，但管理效率的背后其实是企业文化。 　　文化的精益转变需要解决的问题比技术和管理问题要复杂得多，这是由于形成文化共识、实现精益价值的是人而不是过程。企业在实现精益转变的过程中，涉及员工行为习惯的转变，只有通过长期的巩固形成持续改善的群体心理定势，并最终将这种群体共识内化为自觉的群体行为习惯，构建精益文化，尊重人、塑造人、团结人、激励人，企业才能永葆活力。 　　构建精益文化存在的问题 　　精益管理的推进路径，少不了理念导入、工具应用、课题研究、成果推广这些常规步骤，许多国企也确实在这些环节做了很多工作，但将太多精力放在了分析价值流和开展课题上，忽略了精益文化必须先行，导致精益管理浮于表面，无法落到实处。主要有四个方面的原因： 　　一是管理工具无用论。一些管理层人员认为职业健康安全管理、质量管理、企业标准化、对标管理等多种管理方法或工具轮番上阵，但企业归根到底，是靠生产和营销创造效益，面对纷繁复杂的管理工具，表面上只能将其作为落实上级要求的工作来推，并未从内心真正接受这一“新式”管理模式，造成对精益管理认识上存在模糊或误区，更谈不上精益文化的构建。 　　二是管理部门要求不明确。部分企业在部署精益工作时并未提及精益文化，究其原因，主要是企业分管企业管理的部门与分管企业文化的部门大多不是同一个部门，两个部门缺乏沟通，分管企业文化的部门何不“多一事不如少一事”，导致精益文化缺乏有效深入推行。 　　三是过于强调工具方法和成果效益。企业管理涉及到各个环节、各个要素，应该全方位推进，且推进阶段不同，要求也不尽相同，但大多数企业多从精益工具推广、项目课题评比或降本增效值排名等短期性的指标效果进行考核，甚至落入了效益大的课题才是好课题的怪圈，下级企业疲于安排人员推广工具，做大项目、大课题，从一定程度上打击了全员参与小改善、小创新的热情。 　　四是员工与己无关的态度。由于以上3个原因的影响，精益管理工作推进只落到主管部门或开展项目课题的核心部门，导致参与项目的部门和人员敷衍应付，项目结束效益核算完，归为档案，再无人问津，不参与精益项目或课题的部门和人员被动地接受、?崆椴桓撸?缺乏积极主动的思想认知。 　　大野耐一在其《丰田生产方式》一书中讲“我们的初衷是找出一条适合日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易了解它，甚至不想让他们留下一个完整的概念，而一再推崇和强调‘看板方式’和‘包括人的因素的自动化’。因为人们难以理解它，也是很自然的。”所以，如果只从形式上做项目、做课题，追求所谓“看板”“现场管理”，最终只会达到“形式上的精益”，那是只见树木，不见森林。 　　构建精益文化的建议 　　调整推进思路。现行的精益管理推进方式，是将构建精益文化放到了“后卫”，只作为精益发展到一定阶段的升华。其实，应摒弃惯性思维，将其提到“前锋”的位子，也就是精益管理文化先行，用先进的精益文化统领精益管理。就精益文化的推行而言，政工部门责无旁贷，应主动作为，自上而下以精益管理为着眼点，对企业核心理念进行再提炼与再整合，将精益文化纳入企业文化体系，并在年度政工计划中，提出符合当年实际的精益文化宣贯思路和举措，与企业管理部门形成良性互动，精益文化构建才能出师有名。 　　以人为本。精益管理以调动人、实现人的价值为追求目标，认为一切活动都离不开具有主动性、积极性、创造性的人。而不少员工存在做好本职工作，其他事情一概不理这种得过且过的心态，缺乏对自身工作价值的再认知，缺乏抽离自己的岗位站在更高视野看待自身工作的平台。这就要求精益推进部门做到两个方面：一是在给员工施展平