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国企在绩效管理中存在问题及对策 　　摘要：绩效管理作为一种有效的企业管理手段，越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。本文以某煤炭企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了分析，并提出了相应对策。 　　关键词：国有企业；绩效管理；对策 　　中图分类号：F0 文献标识码:A 　　 　　1绩效管理的概念 　　绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的能力和素质，挖掘其潜力的活动过程。具体包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 　　绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在当今社会越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施能结束国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，并且初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。 　　2 国有企业绩效管理中存在的问题 　　长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。开滦作为有一百二十多年历史的特大型国有企业，在实行绩效管理的过程中，具有很强的代表性。 　　2.1 认识上的误区 　　开滦的有些煤矿对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 　　2.2 绩效考核存在主观性 　　在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，有的打分毫无原则可言。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如“称职，基本称职、良好”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。 　　2.3 员工对绩效管理的认识缺乏统一性 　　通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，在评优时有的单位甚至出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部，有的单位通过打分甚至把管理者给淘汰掉。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。 　　2.4 轻视绩效管理的过程，流于形式 　　有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。 　　3 绩效管理有效实施的对策 　　3.1 完善绩效管理体系 　　绩效管理的核心目的是为了改善绩效，而非仅仅为了提薪、升职或者解聘。绩效考核是绩效管理中最重要的环节，它直接影响着绩效的效果，没有考核，就没有比较，但绩效考核决非绩效管理工作的全部，绩效管理关注的是整个的过程以及对绩效的指导和改善作用，考核则只关注了结果。在具体实施考核前，企业人力资源部需要对考核进行大量的准备工作，只有对这些工作有了充分的了解，才能使考核真正对改善绩效起到促进作用。 　　3.2 让绩效考核思想深入员工 　　绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。企业应充分考