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基于BSCA公司战略绩效评价体系重构 　　【摘 要】 经济反全球化的到来使得中国制造业企业面临更为激烈的竞争与严峻的市场环境，如何在核心技术人才缺乏、规模生产价格优势面临挑战的情况下提高企业竞争力，成为下一阶段服务型制造业企业谋求发展的重要议题。绩效评价改革作为管理工具，在制造业企业研发、生产、销售、服务等环节发挥着重要作用。基于鼓风机制造企业的发展现状，通过共演模型分析鼓风机制造企业A公司的未来发展需求，分析现行绩效评价体系的局限性，将核心技术研发与市场营销推广作为企业重要战略目标纳入绩效评价体系中，基于平衡计分卡原理重构A公司绩效评价体系。 　　【关键词】 风机企业； 平衡计分卡； 共演模型； 战略绩效评价体系； 层次分析法 　　【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）01-0108-06 　　随着中国制造业的迅猛发展，其规模在2010年已超越美国，成为享誉全球的制造业第一大国。近年来，中国制造业公司的发展开始面临诸多挑战。首先，随着反全球化思潮的日益加深，“黑天鹅事件”的频繁发生阻碍了全球化经济合作的进程，全球化的模式面临地缘政治和地缘经济的重新平衡，包括风机制造在内的全球制造业呈现出壁垒化、智能化、梯队化、多极化的发展趋势。其次，国内人口红利的优势逐渐消失促使外来制造业公司将生产工厂向非洲、美洲等区域劳动力成本较低的国家转移。最后，2008年国际金融危机后“再工业化”战略的提出掀起了以新一代信息技术为基础的新工业革命，发达国家的先发优势不断强化了其在全球竞争中的价值链高端位置，中国制造业与发达国家的技术差距可能进一步拉大。 　　全球鼓风机制造业呈现出的新特征与新环境，对中国制造业公司来说，既是挑战也是机遇。一方面，“十三五规划”对制造业企业的转型要求，升级期新技术、新业态和新的经营管理模式的产生，以及国外BK系列高精度三叶罗茨风机缸体及端盖的精加工、HC-S系列低噪音回转式风机的转加工等先进技术的引进，为鼓风机公司的发展奠定了技术、经济和管理基础；另一方面，规模庞大的中国市场为公司提供潜在的市场需求。如何在日新月异的市场竞争中培养公司的内在竞争力成为制造业公司未来发展的关键。其中，建立行之有效的战略绩效评价体系是优化公司内部管理、实现战略目标的有效途径。 　　本文结合中国制造业公司经营管理的实际情况，以风机制造公司A公司作为研究对象，分析A公司现行绩效评价制度的局限性，结合平衡计分卡相关理论在A公司组织架构基础上重构综合性的公司战略绩效评价体系。 　　一、A公司绩效评价体系现状及问题 　　根据A公司管理层构建的绩效评价体系可以看出，A公司现行绩效评价制度以目标管理法为核心，根据部门职能的划分，制定不同部门的阶段性目标，通过对部门工作进行季度、年度考核，实现绩效评价，评价流程如图1所示。A公司组织架构如图2所示。 　　公司现行绩效评价体系围绕以生产部、销售部、技检部为核心的各部门既定工作指标加以跟踪评价：在生产效益、物资采购、催货答复、安全生产等方面对生产部进行了阶段性部署；针对罗茨风机、HC风机质量以及新产品开发进度对技检部提出了具体要求；将阶段性（季度）销售任务以片区（南、北、江浙沪片区、海外）的形式下达到各片区事业部及相应的风机产品代理店。随着鼓风机制造业国际市场环境的转变，原有制度的局限性逐渐显现，已无法满足公司发展的实际需要，主要表现在以下方面。 　　（一）战略愿景与绩效评价脱离 　　Braam et al.[1]认为如果平衡计分卡能够与公司战略有机结合，将对财务绩效产生积极影响，如果将两者相剥离，则可能不利于财务绩效的提高。A公司已树立明确的中长期战略目标：成为鼓风机行业内产品技术一流、效益领先、年销售额超五亿的知名品牌公司。然而，这一战略目标并未被完整地纳入绩效评价体系中。首先，公司绩效考核指标的制定以管理部门与财务部门为主导，存在“战略稀释”现象，业务部门缺乏话语权和能动性。此外，目标评价体系设计较为简单粗放，缺乏层次性。公司层面与部门层面的战略目标被列入同一评价表格中，使得现行绩效评价体系既无法对重要职能部门进行独立而全面的规范化监督管理，也无法完整体现公司层面的阶段性运营成果。 　　（二）绩效评价指标设置的失衡 　　短期指标与长期指标设置失衡。技术研发和创新是鼓风机企业提高市场竞争力和实现长远发展的核心所在。现行体系仅仅关注近期鼓风机相关产品开发进度等短期目标，对鼓风机科研课题、核心技术合作研究项目等公司研发部门参与的重要科研项目缺乏长期的跟踪和管理。 　　过程指标与结果性指标设置失衡。鼓风机及相关产品的销售是企业扩大市场份额、实现持续发展的重要保证，现行体系着重强调片区、海外事业部罗茨风机、单机高速离心风机、HC-S