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核电设备生产技术准备计划管理平台建设 　　随着中国经济的快速发展和环境保护意识的日益增强，中国的核电站建设进入了快速发展时期。根据国家核电发展规划，到2020年，我国核电装机容量将达到4 000万千瓦。核电要可持续发展，核电设备制造是核电工业发展的关键。这就要求我国三大核电设备制造企业在核电设备制造自主化方面，实现先进百万千瓦级压水堆核电站的自主设计、自主制造、自主建设和自主运营，全面建立与国际先进水平接轨的建设和运营管理模式，形成比较完整的自主化核电工业体系。 　　核电设备制造属于工程型项目，包括制造技术准备、材料采购和生产制造三个主要活动和环节，其中制造技术资料准备能否按照计划完成以支撑材料采购和生产制造，是核电设备能否按时交付的关键业务活动。 　　西门子工业软件公司所提供的产品――生命周期管理系统Teamcenter――在航天航空、能源设备制造、机械制造和高科电子行业有着广泛的应用，为产品数据管理、计划管理提供了统一的管理平台。通过应用Teamcenter可实现基于总交付计划下的执行计划编制、计划执行和执行反馈、技术文件输出的统一管理，在任务完成后能够检查任务交付技术文件的审批过程和状态，通过任务关联交付文件的审批过程自动驱动任务的完工，大大提高任务执行效率。同时，通过有效的统计报表可实时和快速统计计划执行情况、计划执行数据交付文件的状态，为项目计划执行监控提供了有效的手段。 　　本文以某核电设备制造企业产品交付过程中的技术准备阶段为例，着重说明Teamcenter项目管理平台在核电设备制造技术准备计划管理中的应用。 　　一、项目背景 　　1.项目管理现状 　　某核电设备制造企业是我国大型核承压设备国产化的专业制造基地之一，主要生产百万千瓦级核电反应堆压力容器、蒸汽发生器、汽水分离再热器、非能动余热排出热交换器和稳压器等核电站核岛及常规岛设备。产品交付过程主要包括制造技术准备、材料采购和生产制造三个主要活动和环节。 　　核电设备属于工程型项目，在签订合同后根据上游设计图纸（核设计院或核电公司（业主））完成制造图纸的转化设计，产品设计、制造周期长，属于总体设计、分段细化设计和制造，并在最后环节完成产品的总体焊接和装配工作，其产品开发总过程如图1所示。 　　核电设备制造过程复杂，涉及部门众多，其中技术准备部门主要由设计、工艺和质量检验三个部门负责，相互之间有业务交叉和工作先后顺序，技术准备计划管理特点如下。 　　（1）项目管理模式采用“弱矩阵管理模式”。项目组织采用弱矩阵方式，项目经理由“项目管理部”担任，任务和计划的安排下达到各专业职能部门负责人，由各专业职能部门负责人指定具体人员承担本专业或领域的项目任务，由此可以看出项目管理部对项目的资源、进度和质量的控制能力很弱，需要通过各职能部门的负责人来执行。 　　（2）项目计划采用公司计划和部门计划两级管理模式。项目开发计划可分为项目总体计划和专业执行计划，专业执行计划包括材料采购计划、技术准备计划和生产制造计划，这些计划由项目管理部编制，并下达各有关部门执行。各业务部门根据专业计划填写任务或活动的计划完成实施时间，完成“编制→审批→下达→反馈”的计划处理流程闭环执行过程。 　　（3）采用月度滚动计划管理，计划变更频繁。由于制造周期长，设备构成复杂，特别是新产品设计存在技术不成熟、工艺不成熟等情况，因此计划编制的可执行性难以掌握。技术准备计划采用两级计划模式，由项目管理部编制月度总体计划、专业部门进一步细化生成部门执行计划。 　　（4）项目执行管理和进展跟踪通过会议和人工跟踪。项目经理通过技术部门的技术文件完工登记表对项目月度计划对照检查执行情况，项目经理每两周组织举行项目进度执行情况双周会，每月举行项目进度月度例会，通过例会和人工核对方式检查技术部门的执行情况，对于关键的技术文件采用人工跟进方式。 　　2.业务需求 　　（1）难以实施掌握技术开发进度及项目风险。项目执行管理的人工检查、跟踪方式费时费力，难以实时了解项目开展进度。对项目执行过程中出现的延期、存在风险、NCR等不能有效、快速获得信息。 　　（2）缺乏项目执行的有效管控。项目执行过程不透明，难以实施监控进展和风险预警；难以实现并行开发和部门业务协同，导致产品开发周期失控。 　　（3）二级计划的人工下达和执行方式效率低下。执行过程由人工检查，通过交付文件的完工单检查技术准备计划的执行情况，效率低些，容易出错。同时统计口径不一致，容易造成管理部门和业务部门的冲突。 　　（4）缺乏项目开发过程中的协同和执行协同。目前主要依靠人来管理项目开发流程的执行和产品资料管理，缺乏项目开发协同的有效手段和执行保障系统。 　　（5）设计数据没有与任务建立有效关联。产品设计交付的技术资料没有与项目