基于价值链集团公司全面预算管理模式设计与实施.docVIP

基于价值链集团公司全面预算管理模式设计与实施 　　[ 摘要 ] 文章基于传统全面预算管理模式在集团公司实施的现状，将价值链理论和管理控制理论融入全面预算管理中，提出基于价值链的集团公司全面预算管理模式。该模式根据环境变化，运用价值链分析适时调整原有体系，是一个不断更新的模式。然后结合有关组织管理理论探讨了该模式的具体组织实施情况，即建立预算管理委员会、预算编制部门、预算执行部门、预算审计部门、预算考评部门，对集团预算进行集中管理。最后该模式作了总结，并指出了它仍旧存在的不足之处。 　　[ 关键词 ] 战略目标；竞争优势；预算机制 　　[ 中图分类号 ] F275 [ 文献标识码 ] A[ 文章编号 ] 1002-736X（2007）12-0061-04 　　 　　传统全面预算忽视了环境的变化和战略的存在。它以销售预测或目标利润为依据, 编制资本支出预算、经营预算和财务预算, 并用以控制经营活动和财务活动, 保证资金的有效筹措和使用, 实现目标利润。从战略管理理念及当今企业竞争环境来看，这种思想是片面的，容易引起集团内个体仅以预算目标为中心而忽视企业长远利益的短期行为，不利于企业长期竞争优势的培养以及长期战略目标的实现。为了贯彻全面预算管理的思想，同时使预算目标与集团的战略目标一致，笔者尝试将价值链理论引入全面预算管理理论之中，设计基于价值链的全面预算管理模式，能够比较有效的弥补传统预算管理的缺陷，满足集团公司预算管理的需求。 　　 　　一、基于价值链的预算管理模式的设计 　　 　　（一）基于价值链的预算管理模式应遵循的基本原则 　　集团公司的业务结构、部门结构、层次结构等相对复杂，其构建基于价值链的全面预算管理体系是一项较为繁重的工程。因而在设计该模式之前，必须结合集团公司的基本情况，考虑应该遵循的基本原则，才能使设计的体系可行、有效。 　　1. 可操作性原则。预算管理是建立现代企业制度的可程序化的协调管理过程。作为一项有效的管理模式，它应当能够付诸于企业的采购、生产、销售等实践环节，成为程序性较强的管理工具。因而，构建的全面预算管理模式应该具有一定的可操作性。 　　2. 可控制性原则。集团公司根据战略目标分解出预算目标，并依据具体的预算目标制定出各项具体预算如业务预算、资本预算、筹资预算等。在制定预算过程中，应充分考虑内部环境和外部环境中不可控制的因素，如宏观经济变动因素、法律因素、自然灾害因素、政府强制性征用因素等。这些因素一旦发生作用，将会影响预算的全面实施。 　　3. 系统性原则。作为集团公司的一个子系统，预算管理体系应该与其他子系统如采购、生产、销售、库存等系统协调一致，使集团公司成为一个有序、和谐的体系。根据企业的总体战略目标，预算体系要与其他体系密切配合，既对内部生产经营过程实施控制，又受监事会、内审部门、外部审计的监督。 　　4. 以人为本原则。全面预算是一个需要全员参与的管理工具。每一个员工的积极配合和全身心参与，都会使预算管理发挥意想不到的效果。因而，在设计和实施预算管理模式时，应结合每个员工的专业、特长和兴趣，为其履行职责和使用权限创造良好条件，使他们充分发挥主观能动性。 　　5. 权、责、利相结合原则。权利、职责和利益是一体化的。特定的岗位对应特定的职责，并赋予其一定的权利，同时有相应的利益与之对应，整个体系才能够保持相对平衡。预算管理模式应明确各级、各部门、各岗位的职责和权限，并利用有效的激励机制给予完成指标的部门和个人一定的奖励，同时奖罚分明。 　　（二）价值链理论与全面预算管理理论的整合 　　 　　1. 相关理论框架。基于价值链的全面预算管理模式应以集团公司的战略目标为起点，结合价值链理论将战略目标分解至有关战略单元，并依此制定并执行预算。其次根据环境变化情况和预算反馈信息对价值链重新进行分析，将分析结果纳入预算系统并对其调节控制。由该模式的框架图可以看出，整个预算系统是一个不断循环的有机系统（见图-1）。（1）战略目标的分解。根据明茨伯格的管理控制理论，企业的内部组织结构分为三个层次：战略层、战术层和作业层。战略层（如董事会）负责战略目标的制定，并将其下达至战术层(如财务部等各级职能主管部门)成为战术级目标；战术层将目标进一步分解下达至作业层（如财务部出纳等基层岗位）成为运营目标。如此企业内部形成三种目标，即战略目标、战术目标和运营目标。一定的目标指导一定的计划，在各个层次内部，上述三种目标分别对应和指导相应级别的计划和预算，即战略计划和预算、战术计划和预算和作业计划和预算。（2）目标、计划与预算之间的关系。目标、计划、预算之间的关系是：计划是为了实现目标，预算是计划的反映形式；计划必须围绕目标制定，预算也要以预算目标为核心展开。预算目标与组织目标的关系是：