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基于VBMG交通企业业绩评价指标体系构建 　　【摘 要】 从价值管理的角度出发，以价值管理与企业业绩评价指标相结合的有效性作为构建基于VBM的企业业绩评价指标体系的理论依据，具体以G交通投资企业业绩评价指标体系存在的问题为切入点，充分考虑交通投资行业的特点，有针对性地为G交通投资企业设计可操作的基于 VBM 的业绩评价指标体系，该体系相比传统评价指标体系具有更加明显的综合评价效果，可以随时监测价值驱动因素的变化，有助于企业的长期发展。 　　【关键词】 企业业绩评价； 价值管理； 经济附加值； 市场增加值； 平衡计分卡 　　【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）16-0064-05 　　一、基于价值管理的企业业绩评价指标体系构建思路 　　（一）价值管理与企业业绩评价指标 　　基于价值的管理（Value Based Managernent，VBM）是一种管理理念，业绩评价是一个评价活动。一定程度上业绩评价的存在就是为了评价企业创造的价值的大小。而在VBM理念的指导下企业的战略规划、财务预算、业绩评价等活动又能开展得更为科学有效，从而为企业创造更大的价值。因此，VBM与企业价值评价还是一种相互影响、相辅相成的关系。 　　（二）财务指标方面的创新 　　1.经济增加值（EVA）的基础作用 　　以EVA作为财务指标的基础，主要是因为它与企业价值增值的目标高度统一。一方面，可以加强企业战略和企业价值之间的联系，有利于企业的可持续发展；另一方面，用经济利润代替会计利润来衡量企业所创造的价值具有科学性，更真实地反映了企业的经营成果。 　　2.市场增加值（MVA）的引入 　　与EVA相比，MVA不仅与企业价值创造的目标一致，并且考虑了时间价值和风险因素，它等于未来各期EVA的折现值，反映了市场对企业将来获取EVA能力的预期。MVA注重的是未来收益，EVA注重的是当前价值，可以将MVA作为企业业绩评价的外部评价指标，再结合EVA动态地对企业内部经营成果进行评价，二者共同为VBM下的企业绩效评价指标体系服务。 　　3.现金增加值（CVA）的引入 　　CVA反映的是企业的投资价值。CVA的引入为企业创造价值提供了持续客观的现金流量标杆，有利于企业价值的评价和考量。 　　（三）增加非财务指标 　　在传统的企业业绩评价指标体系中，通常以财务指标来反映企业的最终经营成果，无法体现企业价值创造的具体过程，也反映不出如何维系客户关系、内部流程运营是否得到优化、员工素质是否提高以及企业的社会责任履行情况等，自然也难以找出影响企业创造价值的问题所在。在非财务指标的选择方面，可以从利益相关者、内部流程、企业成长能力、社会责任等层面进行设计。在社会责任方面还应该考虑环境保护与低碳经济等指标。 　　（四）运用层次分析法对财务指标与非财务指标进行整合 　　在平衡计分卡（BSC）四个维度的基础上，加入社会责任层面的考核指标，采用层次递进的分析方法，最终构建出一套综合性的企业业绩评价指标体系。具体步骤如下：（1）将业绩评价体系依次分为目标层、策略层、方案层。其中，以MVA作为目标层的核心指标，策略层反映企业的战略目标，方案层主要是能够反映企业价值创造因素的指标。（2）确定各指标的权重。 　　二、G交通投资企业业绩评价现状与问题分析 　　A集团公司是一家国有交通投资企业，主要从事交通建设与经营、交通设施养护与收费等，对金融业、资源开发、物流业以及房地产等方面也有所涉及。A集团公司下有6家全资子公司、3家参股公司和1家控股上市公司。本文选取了占集团总收入比重最大的G公司为例进行分析。G公司主要从事高速公路的修建、管理与养护工作，未来一段时间内预计将保持每年5%的速度增长，加权资本成本保持在12%不变。G公司的利润主要来源于通行费收入与服务区的创收，为了实现企业价值的增加，以最少的成本建成保质保量的公路，以及做好服务区餐饮、购物和维修等服务来增加创收。因此，G公司可以将策略层的目标定为创收收入增长、改善内部运营流程以及打造优质服务的品牌形象。 　　（一）G交通投资企业业绩评价现状与指标的构成 　　A集团公司根据企业不同的经营范围、资产经营的不同水平和主营业务类别等不同特点，对下属公司采用分类考核的办法。具体评价方案如下： 　　1.考核程序 　　绩效考核方案制定程序如下：第一，申报年度经营目标建议值。G公司必须于每年12月15日前，按集团公司的要求和企业发展规划及经营状况，向集团公司财务部提交下一年度经营目标建议值及测算依据。第二，核定年度经营目标。集团公司根据当年的宏观经济形势及企业运营的经济环境，对经营目标建议值进行审核。第三，集团公司于第二季度前下达下属企业绩效考核文件。 　　2