第四章企业并 购运作(3pmjohemh.ppt

吉林师范大学 经济学院 * * 案例：中信证券收购广发证券 10月14日，中信证券正式对外公告，由于公司要约收购广发证券的股权未达到51%的预期目标，要约收购因此解除。至此，这场围绕广发证券控股权而展开的中国证券业首次收购战，在历经一个多月的较量后暂告落幕。 吉林师范大学 经济学院 * * 案例：中信证券收购广发证券 三、广发证券的反收购措施 广发证券反收购可以分为两条线： 明线：广发证券员工从言论到行动抵制收购 同盟线：辽宁成大与吉林敖东增持广发证券股权 吉林师范大学 经济学院 * * 案例：中信证券收购广发证券 １．言论反对 9月3日，反对中信证券收购广发员工“陈情”广东证监局，向监管层表达了反对中信证券进入广发证券的立场和态度。9月6日，中信收购广发案再起波澜。有关网站刊出了《广发证券员工强烈反对中信证券敌意收购的声明》。这份署名为“广发证券股份有限公司2230名员工”的声明称，“坚决反对中信证券的敌意收购，并将抗争底。”? 吉林师范大学 经济学院 * * 案例：中信证券收购广发证券 ２．发起员工收购股权行动 9月7日。由广发系统员工集资组建的深圳吉富创业投资股份有限公司（下称“深圳吉富”），?以每股1.16元的价格将收购云大科技所持有的广发证券7,662.113万股（占总股本的3.83%）股份。9月15日。深圳吉富以每股1.20元的价格收购梅雁股份所持有的广发证券16794.56万股股份，深圳吉富从而获得了广发证券12.23%的股份，从而成为广发证券的第四大股东。 吉林师范大学 经济学院 * * 案例：中信证券收购广发证券 ３．结成反收购同盟军 吉林敖东原来持有广发证券13.75％，为广发证券的第三大股东。9月14日，吉林敖东收购风华集团持有的广发证券2.16％股份，收购敖东延吉持有的广发证券1.23％股份，收购价格均为1.168元/股，交易完成后，吉林敖东将持有广发证券17.14％股份，成为第二大股东。 吉林师范大学 经济学院 * * 案例：中信证券收购广发证券 辽宁成大原来持有广发证券20%的股权，2004年6月16日，辽宁成大以1.18元/股收购辽宁万恒集团有限公司持有的86,236,500股广发证券股权，收购辽宁外贸物业发展公司持有的广发证券25,383,095股，收购完成后，累计持有广发证券25.58%。 最终，广发证券的控股权落入被称为“反收购铁三角”的辽宁成大、吉林敖东和深圳吉富三家之手，中信的收购计划宣告失败。 吉林师范大学 经济学院 * * 第五节 并购整合 一、并购整合的概念与作用 并购整合是指将两个或多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。 具体讲就是指在完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。 吉林师范大学 经济学院 * * 第五节 并购整合 二、并购整合的类型 并购整合的类型 整合 策略 适用对象 特点 完全整合 并购双方在战略上互相依赖，但目标企业的组织独立性需求较低。 经营资源进行共享，消除重复活动，重整业务活动和管理技巧。 共存型整合 并购双方战略依赖性较强，组织独立性需求也较强。 战略上互相依赖，不分享经营资源，存在管理技巧的转移。 保护型整合 并购双方的战略依赖性不强，目标企业组织独立性需求较高。 并购企业只能有限干预目标企业，允许目标企业全面开发和利用自己潜在的资源和优势。 控制型整合 并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。 并购企业注重对目标企业资产和营业部门的管理，最大限度地利用。 吉林师范大学 经济学院 * * 第五节 并购整合 三、并购整合的内容 1.战略整合 2.产业整合 3.存量资产整合 4.管理整合 吉林师范大学 经济学院 * * 第五节 并购整合 1.战略整合 并购完成后，并购企业应该在把握产业结构变动趋势的基础之上，以长期的战略发展视角对被并购企业的经营战略进行调整，使其纳入并购后企业整体的发展战略框架内。 吉林师范大学 经济学院 * * 第五节 并购整合 2.产业整合 从国内外并购成功案例的经验来看，相关、创新、特色、优势是产业整合应该坚持的原则。 吉林师范大学 经济学院 * * 第五节 并购整合 3.存量资产整合 通过处置不必要、低效率或者获利能力差的资产，降低运营成本，提高资产的总体效率。 吉林师范大学 经济学院 * * 第五节 并购整合 4.管理整合 注重从管理组织机构一体化角度对双方原有的管理体制进行调整，使其能够正常、有效地引导企业的生产经营活动。 吉林师范大学 经济学院 * * 案例：新中基海外收购的失败个案