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基于层次分析法终端渠道谈判力模型研究 　　【摘 要】在分析终端渠道现状的基础上，提出了基于层次分析法的终端渠道谈判力模型及指标框架，并结合某运营商A的实际情况计算谈判力模型结果，给出了关于渠道获利和服务支撑的提升建议。 　　【关键词】终端渠道 谈判力模型 层次分析法 　　中图分类号：F713.1 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2013）-08-0093-04 　　1 终端渠道对于运营商的意义 　　随着第三代移动通信技术的加速普及，使得新型电信业务无论是从组合形式还是单项内涵上都有了很大改变。从以往的号卡竞争转变到基于数据流量、终端制式的整个产业链的竞争，这就为弱势运营商提供了改变市场竞争格局、提升行业地位的战略机遇。因此要抓住终端、网络等先发优势带来的发展机遇，利用3G终端对用户的强大吸引力来发展运营商的3G市场和业务。 　　我国移动通信市场基本饱和，3G新增用户绝大部分来自现有2G存量用户，2G用户使用3G业务必然需要换机。据调查显示，我国手机用户平均每15个月更换一部新手机，换机市场容量空间大。中国移动已明确将终端销售作为其2013年渠道销售的重点，计划TD手机出货1亿部以上[1]。从终端零售渠道对换机市场的作用来看，顾客80%以上的手机购买行为都发生在社会终端零售渠道，社会终端零售渠道对运营商终端的普及和渗透具有主导权，也越来越受到运营商的重视。如何能长期有效地与渠道商合作，通过量化指标分析并得出渠道代理商判断力评价，一直是运营商长期以来的重要课题。 　　对于运营商来说，在与终端销售渠道商洽谈合作事项时，成功与否最重要的是取决于双方量化的“谈判力”。只要谈判力高于竞争对手，运营商就能够打破渠道商现有合作的渠道壁垒，最终实现与终端零售渠道的合作。 　　从这个思路出发，可以通过对公司A和竞争对手在各利益点方面的表现进行评估，在科学衡量的基础上构建终端渠道谈判力模型。 　　2 终端渠道谈判力模型 　　2.1 总体建模思路 　　（1）筛选影响指标，设置影响权重，根据评价系统分别对某运营商A和竞争对手的渠道谈判力数值进行评估； 　　（2）若某公司希望突破竞争对手壁垒，则谈判力数值应不小于竞争对手谈判力数值； 　　（3）根据利益因素明确公司谈判力差距并寻找改进方案。 　　2.2 建立关键指标模型 　　（1）关键指标分解 　　层次分析法[2]（AHP，Analytic Hierarchy Process）是美国运筹学家T. L. Saaty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。 　　（2）建立层次结构模型 　　应用AHP分析决策问题时，要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。根据指标分解的结果，将谈判力模型分为目标层、决策层和方案层，如图3所示。 　　2.3 公司A基于终端渠道谈判力模型的计算结果 　　公司A为分析和竞争对手在各要素方面的表现得分，通过对终端渠道商代表、各分公司渠道主管领导和渠道研究专家三方面的调研访谈，根据采集的综合意见，采取德尔菲法实行定量数据与定性分析打分相结合，得到谈判力模型中各要素的影响程度权重，如表1所示。 　　为了消除评价目标之间的量纲差异所带来的不可公度性，在决策前应对评价指标进行规格化处理，然后进行指标隶属度计算，得到隶属度矩阵表，如表2所示。 　　衡量指标隶属度与各主因素之间的相对重要性，指标隶属度矩阵可通过指标优属度模型处理得到指标优属度矩阵，如表3所示。 　　经过模型计算，公司A和竞争对手双方的谈判力综合评价值分别为0.41、0.59，公司A渠道谈判力低于竞争对手。若想从竞争对手手中获得更多的合作社会渠道，打破移动设置的壁垒，就需要至少达到与竞争对手持平的谈判力，公司A自身谈判力水平有待提高。 　　3 终端销售渠道谈判力提升方案建议 　　在假设成立前提条件下，公司A终端销售渠道的谈判力至少应与竞争对手持平。由表1可知，谈判力要素由策略偏重要素和能力偏重要素组成，能力偏重要素短期内难以取得重大突破，而策略偏重要素易于调整，运营商可以在近期通过加大投入获得提高。因此，为提升公司A渠道谈判力水平，调整直接利润和服务支撑两项策略要素是必然选择。如图4所示。 　　若单独调整直接利润水平或服务支撑力度中的某一项因素，则付出成本相对较高。等效用曲线的最低点为实现同等效应所付出的最低成本点，即两者投入的最优组合，在能将谈判力提高到同等水平的各种策略点连线L上，凸向原点的最低点P应为最优成本点。 　　以上文中的模型数据测