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基于团队契约中小企业激励问题研究 　　[摘要]传统心理契约理论基于员工个体与企业所形成的奉献与索取的对等关系，但随着时代的发展，工作团队已经成为企业的基本构成模式。本文认为团队契约由团队与企业间、员工与团队间及员工与企业间三个契约子模块构成，通过分析三个契约子模块的运作机制，针对团队与企业间契约的构建，提出破处目标棘轮、运用平衡计分卡建立多维考核机制等观点；针对员工与团队间契约的达成，提出构建内信机制、提高参与度等策略；针对员工与企业间契约的建立，提出强化三维沟通、拓展双重晋升空间等措施。综合三个子契约有机融合，提出了确立学习型团队、构建共同愿景等整合团队契约的路径。 　　[关键词]团队契约；BSC（平衡计分卡）；三维沟通；团队文化 　　[中图分类号]F276.3；F272[文献标识码]A[文章编号]1006-5024（2015）05-0092-05 　　[DOI]10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2015.05.018 　　[基金项目]江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“转型背景下的中小企业团队激励问题研究”（批准号：2013SJD630133） 　　现代管理学之父PeterF.Drucker曾明确提出，激励理论伴随并推动着整个管理学的发展…。而心理契约理论作为当代激励理论的重要领域，基于心理学、社会学的视角，通过达成组织与员工之间在实现共同目标上的投入一回报的契合，从而提高员工对于工作的满意度及组织的认同感，阐释了人力资源激励的新思路与方法。在心理契约理论的探索中，美国著名心理学家Schein从理论角度提出了心理契约是组织欲望有所获取以及员工个体有所奉献并得到回报之间的一种EAR循环[2]；而学者Rousseau则通过实证研究证明了心理契约所涵盖的内容，诸如薪资回报、晋升与个人发展、保障与培训、工作支持等。近年来，该理论的进一步发展陷于停滞，多数学者的研究未能针对新时期企业特别是中小企业组织结构与功能的新变化作出适应性创新。 　　一、心理契约向团队契约的转型 　　总结美日企业近半个世纪以来成功的管理经验，当代中国企业正在不断地学习中实现管理转型。一方面，传统的基于员工个体独立操作的生产形式已完全被高度的团队协同工作模式所取代，企业的组织架构与作业流程设计已实现面向团队工作模式的转型；而传统的心理契约理论基于整个企业层面与个体员工之间契约的达成与维持基础之上，忽略个体与所在团队、团队与所在组织之间契约的构建，往往造成契约断层，使工作团队产生巨大心理波动。另一方面，企业对于团队参与管理与团队激励机制等方面的广泛关注，促成了激励机制的变革与转型，团队薪酬、团队激励策略应运而生，团队激励策略的实施往往在企业层面上更多面向下属团队而非下属个人；而基于传统心理契约理论个体与组织契约构建的背景，企业往往混淆心理契约的建立对象，容易陷入策略到底是针对团队还是个体的契约盲区。特别对于中小企业而言，工作团队较不稳定，人员流失现象严重，急需不断提高员工满意度以提升企业竞争力，契约理论的研究与开拓就显得尤为重要。在团队工作模式已然成为当代最广泛的企业架构模式的背景下，传统的心理契约应逐步向团队契约转变。 　　团队契约的概念并无定论，也无相关文献阐述。本文认为，针对当代企业以团队为核心的组织结构模式，团队契约不应仅指由员工个体构成的工作团队与整个企业层面所直接达成的契约，而应是企业各层次心理契约的集合，包括个体与团队间契约、个体与组织间契约及团队与组织间契约三个方面，即员工个人的工作付出，既要与团队的需求及团队对个体回报契合，也要与整个组织的需求与组织对于个体的回报契合；同时，由个体构成团队的聚合奉献，也需与整个组织的目标要求与组织对于团队的回馈形成对等关系。团队契约是一种承上而下的契约，它贯穿企业的整个组织结构链，只有达成团队契约，才能有效地平衡个体、团队和组织之间的心理契约，使整个组织的每一个构成部分都能达到均衡最优的满意度水平。 　　二、中小企业团队契约的运作机制模型 　　（一）中小企业团队契约构建的典型特征 　　受制于人员规模，中小企业往往管理幅度较宽，而管理级次较少，此种管理结构为目标任务的上行下达提供了有效保证。首先，决策层将命令直接传达给下属各工作团队，以团队整体作为目标达成与绩效考核的对象，由此形成团队与企业间有关奉献与索取的心理契约；其次，团队层面接受企业层任务及指令，并进行团队内部各项资源的有效整合与分配，形成具体的个人绩效目标，由此形成员工个人与所处团队间有关团队总体目标达成与个人报酬分配份额的心理契约；再次，由于中小企业扁平化的管理级次，企业层与员工个体的正式与非正式接触更为频繁，员工不仅从团队获取企业层下达的工作要求，而且时常直接与企业决策层进