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基于组织信任博弈分析人力资源管理策略研究 　　[摘 要]组织信任可以降低组织内部的交易成本，提升组织的长期绩效。但是目前我国很多企业被“信任危机”所困扰。本文用策略互动的研究工具博弈论对产生“信任危机”的机制进行了分析，同时还论证了解决“信任危机”，建立起组织信任的关键是建立长期合作关系。在此基础上，提出了人力资源的管理策略。 　　[关键词]组织信任 博弈分析 人力资源管理 策略 　　 　　一、组织信任研究文献综述 　　从1984年Mishra等人提出的把组织内部信任划分为向下信任和向上信任两种类型，并认为向下信任和向上信任的要素构成并不完全相同的观点以来，组织行为学领域积累了大量的组织信任研究文献。归纳起来，主要有以下几种观点。 　　（一） “单向度”观。Mishra等人在1984年提出把组织内部信任划分为向下信任和向上信任两种类型，并认为向下信任和向上信任的要素构成并不完全相同。在国内管理学界，席酉民教授在2004年研究了组织内部信任问题。他把组织内部信任界定为“组织内个人相信，组织中的大多数成员会采取对组织有利的特定活动，并承认和保护所有成员所从事的组织任务的权力和利益”。与Mishra等人不同，席酉民教授认为信任方是组织成员，被信任方则是组织，信任是指由成员指向组织的单向度信任。 　　（二）“人际信任观”。Mayer在1995年提出把组织内部信任定义为：基于组织内部的成员之间互动后对彼此的认知和了解，一方愿意接受他方行动的伤害，期望他方会执行对受托者重要的特殊行动，而无须监控或者控制他方的行动。萧克雷一扎拉巴克把组织内部信任界定为“基于组织内的角色、关系、经验及相互依赖，个人对组织内多数成员的动机和行为的期望”。不过，NybanMarlowe认为，组织成员之间的信任仅仅是组织内部信任的一个层面而已，组织内部信任应该有更丰富的内涵。 　　（三） “系统信任”观。Elagovan在1998年提出，组织内部信任是指“员工对组织重视员工贡献与关心员工福利程度的整体信任”。 郑伯熏等人在1999年提出，组织内部信任是指“员工对最高行政主管以及高级管理者的信任”。在“系统信任”说看来，组织内部的高层管理者对构建内部信任具有极其重要的作用。 　　（四）“整合”观。Costigan在1998年提出把组织内部信任分为垂直信任和水平信任两种类型，并将所有信任划分为关系信任和系统信任，认为信任具有认知和情感的属性，将组织信任的主体概括为组织的制度、高层管理者、监督者和同事，提出了一个完整的组织内部信任架构图。正是基于这种观点，Costigan和Beimanti提出组织信任的三维结构模型，即组织成员对于直接领导的信任，对于同事的信任和对企业高层管理者的信任。 　　通过以上文献分析不难看出，Costigan提出的“整合”观点更加符合公司的管理实际。直接领导，同事和企业高层管理者这三种不同的对象是员工在企业中最主要的利益相关者，对于这三种人的信任知觉决定了个体对于组织环境的整体信任评价。而直接领导和同事是员工在企业中主要的接触对象，他们每天的工作都与这些人共同完成。因此，这两种人是否值得信任会很大程度上决定了个体对于整个组织的信任评价。国内外也有不少学者对基于上述模型对组织信任进行了深入的研究，如在上世纪60年代就有学者提出组织内部的信任氛围对于一个组织的效率和竞争力具有重要的影响，有学者对组织信任氛围对任务绩效的作用途径进行了研究。组织信任涉及到人与人之间的行为及依存关系，因此，作为研究策略互动的博弈论能更深刻地揭示组织信任的本质。本文试图运用博弈分析的方法研究组织信任的机理，提出人力资源的管理策略。 　　 　　二、组织信任的博弈分析 　　根据Costigan和Beimanti提出组织信任的三维结构模型，直接领导和同事是员工在企业中主要的接触对象。这两种人是否值得信任会很大程度上决定了个体对于整个组织的信任评价。虽然同事之间的信任和同事与领导之间的信任是有差别的，但其本质上都是一种合作。因此，我们把这两种关系看成是本质上相同的博弈。 　　（一）组织“信任危机”博弈分析 　　在我国许多企业中的“信任危机”，可以用以下模型来描述。设局中人A和B。如果A与B相互信任，采取合作的态度，合作的收益是2，每人分得1；只要有一方不信任，采取不合作的态度，没有任何收益，但不合作的一方得到合作一方的转移支付2；如果同时互相不信任，不合作，则不存在转移支付，双方得到0个支付。博弈矩阵如下图： 　　 　　显然，这个博弈的（不信任，不信任）是占优战略均衡，是一个典型的囚徒困境博弈。同事和同事之间，员工和领导之间都会相互不信任，采取不合作的态度，从而不能取得工作绩效。 　　（二）解决“信任危机”的博弈分析 　　在博弈是在有限次进行