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车间管理准则 培训机密 不得外泄 2 卓越车间管理的表现 QCDSM 计分板 合理化建议的数量 旷工、投诉和不满意见 内务管理及组织 在车间使用图表、曲线图和图片 用看得见的形式分享信息，如公司内刊等 车间会议 高层管理者参与改善分享活动 高层领导亲临车间 教育及培训的有效性 管理程序的透明度 使用标准流程 暴露问题的机制 3 不论是对于整个公司，一个部门还是组织中的某一个小单位，我们都需要一张适当的计分板，去记录我们的进步。 是否有计分板或计分板是否有效地发挥其作用将体现出大家对车间管理的参与度。 QCDSM 计分板 4 通常情况下，合理化建议的数量显示了人员的士气，且能衡量组织的总体创造力。 数量多就能体现高品质、低成本、交货及时以及良好的安全表现。 合理化建议的数量 5 这些指标也可以反映员工的士气水平和员工对他们工作的兴趣程度 旷工、投诉和不满意见 6 杂乱无章的工作场所是对最根本的业务不够重视的体现。 我们怎么指望员工可以在这种杂乱无章的环境中完成更加复杂的工作？ 通常，我会在讲演中这样解释：如果我们不能完成这些根本的任务，那么去谈更先进的技术问题就是浪费时间。 内务管理及组织 7 这些图表或表格能否有效展示或是否及时更新体现了改善定位的水平。 这也可以算得上是车间组织的一部分。 在车间使用图表、曲线图和图片 8 员工在公司内的成长与他们从不同渠道得到的激励程度有关。 用看得见的形式展示员工的成就或让他的名字出现在公司内刊或公告栏上，会影响其对公司与个人共同成长这一观点的态度和行为。 在某些情况下，人们会回避这种公示。但是，我认为那是因为他们可能还没有足够多的成功去欣赏这种努力。一旦他们开始有更多成功的感觉并习惯于此，这种害羞的的感觉就会消失。我鼓励大家去尽早克服这种心理上的障碍。 用看得见的形式分享信息，如公司内刊等 9 每日、每周或每月的会议可以提供一个框架，以建立与管理层接触的一个重要的平台。而且，这对于确定策略也是很重要的，就像橄榄球比赛中四分位同他的团队一起跨越障碍一样。 奇怪的是，尽管如此，我发现世界上还是有很多公司没有定期的车间会议。很多管理者认为这是浪费时间。但是，会议是让大家参与并一起分享持续改善思想的方式。 即使人们对于这种尝试还不习惯，经过管理人员适当的引导，他们应该会懂得更好地去发挥潜能。 车间会议 10 他们出席改善分享活动并发表支持性的言论将给参与的每一个人传递持续改善的信息。 如果高层管理关心他的员工成长，他们怎能不对参加这种活动感兴趣呢？ 高层管理参与改善分享活动 11 高层领导出现在车间传递了“车间是公司发展的动力来源”这一信息。 当人们能与高层一起分享他们近期的改善情况时，说明车间与高层领导之间的隔阂很小。 如果不是这样，那么管理人员可能在管理着车间，却无法触摸到其主脉。 高层领导亲临车间 12 先进的公司更倾向于组织与员工发展紧密联系的培训计划，而不是组织“每月课程”，而且管理人员对此的定位还一再变化。 教育和培训的有效性 13 在如之前所讨论的“玻璃墙”管理原则下，除非大家对管理程序很清楚，否则还是很少有每个人都参与的机会。 是不是一个好的标准还是要看能否一个陌生人都能理解怎么回事。 管理程序的透明度 14 是否有效地使用标准化流程也是衡量车间管理水平的尺寸之一。标准化程序不仅适用于特定的某项工作，同样适用于内务管理、组织机构、视觉教具和车间会议。 使用标准化流程 15 一个公司越先进，其尽早暴露问题的机制就越多。 在使用标准的情况下，如果每个人都能从源头上看到问题所在，并有能力指出它们，情况就会更好。 比起依靠来自电脑、专业人员及专家的大量信息，进步的公司更倾向于开发独创的方式去暴露问题，因为这样，问题才会被大家所关心。 暴露问题的机制 16 车间管理水平评估对照表 核心价值 以客户为导向 全员参与 解决问题 领导力 管理程序 17 我们的机构，比如小公司，是否有一个相对于公司使命来说独特的清晰的使命？ 我们的员工是否对公司使命有主人翁精神并以此来衡量他们的行为？ 是否能清楚地理解机构使命同公司使命的联系？ 核心价值 18 大家是否清楚谁是他们的客户，包括内部客户和外部客户？ 大家是否经常与客户交流? 大家是否会监控客户的满意度? 客户满意指数是否在提高? 大家是否有明确的目标? 是否对以下问题有清晰的理解: 客户是谁？供应商是谁？银行是哪家等等？ 在实现机构使命的任务中，个人的任务和职责是什么？ 完成机构使命需要哪些技能？ 以客户为导向 19 大家是否能理解其它机构的任务和职责？ 组织内部是否有广泛的沟通渠道？ 以客户为导向 20 大家是否有运作自己的小团队的意识？ 大家是否对组织的方向和个人为达成组织目标所做的贡献这两方面有共同的理解？ 对员工参与度是否有衡量标准，比如