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基于班组标准化建设高绩效团队构建 　　摘 要：班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组成的最小组织单位，是企业推进管理下沉，确保企业目标和任务达成的基础和保证。班组效能的高低，直接影响到企业各项生产经营目标的实现，打造、构建高绩效班组有助于提高班组效能，保证整个企业的高效运作，圆满完成各项工作任务。笔者以南京供电公司江宁营业部为试点，探讨基于班组标准化建设下的高绩效团队的构建策略。 　　关键词：标准化；高绩效；团队；构建 　　中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）08-33-02 　　 　　南京供电公司江宁营业部遵循“营配合一”的管理模式，下辖8个班组，包含营销和配电两大部分，涵盖了配电线路、配电电缆、用电检查、装表接电和电费核算等5个专业。94名班组员工中，从技能结构上来看，有高级技师12人、技师15人、高级工40人、中级工18人，技能型员工在班组员工总数的90.43%。从文化结构上来看，有专科及以上学历60人，占总数的63.83%。因此，高绩效班组的构建成为了一个管理挑战。 　　一、技能型员工管理新思维 　　组织最有价值的资产是知识工作者及其生产率。随着大学生的不断加入，供电企业的人才当量不断提升，综合素质也随之提高。与泰勒的科学管理理论创建时期最大的不同是，管理者面对的不仅是体力劳动者，更多的是知识型员工，或称技能型员工。那么，传统的管理思想、管理方法都要随之有所改变和优化，以满足对技能型员工的管理。 　　（一）技能型员工特点 　　1、参与企业民主管理的意识加强 　　技能型员工不仅做体力劳动，也做知识工作，他们大都有着高学历、高技能，不仅满足于出色的完成本职工作，他们的民主管理意识也更强，有着强烈的管理、监督意愿。 　　为了鼓励职工参与到部门管理中来，该部门构建了“双路径、三保障”职工民主管理体系，组织引导员工积极有序的参与公司民主管理。“双路径”是指“职工代表参与”和“职工自主参与”两条路径。其中，职工代表参与是指通过职工代表参与部门的决策、管理和监督，实现职工民主管理权利的各项制度和活动，包括职工代表大会、议事会议等。职工自主参与是指民主管理原则，职工以个体或团队合作等方式，积极主动地落实上级部署，完成生产、经营和管理等工作，包括班组自主管理、合理化建议、民主沟通等内容。“三保障”指的是组织保障、制度保障和企业文化保障，在组织领导、制度建设完善及企业文化的支撑下，共同促进民主管理健康发展。 　　2、专业的单一性需要知识整合 　　知识整合是在项目层面，对个人掌握的专门知识进行协调使用，以完成团队任务。每位员工所掌握的技能是单一的，正如一名出色的电费核算员对于用电检查的认识可能就比较粗浅，但是因为营销工作的流程标准化，要求每位营销人员不仅熟练掌握本专业，对相关专业知识也要熟悉和了解。 　　团队的一个重要优势就在于，与单个人相比，团队掌握着更多的资源和知识。该部门由8个班组构成，这些班组成员一般都掌握着一些独特的、对部门绩效来说必不可少的知识和能力。由于个人的局限性，单个人掌握的知识往往具有一定的局限和偏差，通过知识整合在一起，就有可能会解决掉这些偏差所带来的影响。整合的知识越多，程度越高，团队就越容易取得好的绩效。 　　（二）创新激励与约束方式 　　1、当前绩效管理存在的问题 　　考评手段不够丰富。一方面，科学的评价一位员工，不同的岗位的评价体系和标准应该是不同的，但在企业实际操作中，为了工作便利，不论何种岗位，往往采用一套标准，导致考核结果“差异性”不足。另一方面，考核本身就需要从多视角来观察和判断，这点在部门内部做的不够，更多的考核是自上而下的。 　　缺乏反馈和沟通。通常被考核者只知道考核结果，而无从知道自己到底哪方面得到了肯定和满意，哪些是要在今后的工作中继续努力的。如果在考核结束后，再进行面对面的沟通交流，对于员工的激励作用将更加明显。 　　2、激励与约束方式的改进 　　建议以目标为导向的战略性绩效考核系统。技能型员工清楚明白自己的目标和需求，绩效考核目标明确就是要求考核系统服务战略目标，具有可操作性、可执行性。同时，通过广泛的宣传，争取能够最大限度的获得员工对绩效考评的理解与支持，减少执行过程中的阻力。 　　保持有效的绩效沟通。在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿全过程，沟通成为一种润滑剂，保证了绩效管理的效果。通过主管和员工之间的沟通交流，一方面可促使部署对其绩效好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识，另一方面可提供一个良好的沟通机会，了解员工工作所面临的实际情况和工作难点，由全体员工共同规划未来的工作计划与绩效目标。 　　二、基于班组标准化建设的高绩效团队构建 　　为了加强企业基础管理，提高班组的管理水平，进而提高部门