路桥建设最终报告利润图表.pptVIP

基础设施施工业务战略 基本假设： 净资产回报率前2001，2002年为6%，2003至2005年为10% 国内工程部利润增长率为2% 西筑公司的利润增长率为15% 基础设施运营的回报率以投资效益预测为准 路桥大厦的投资收益设为6% 瑞拓电子的利润增长率为年30% 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 战略目标分解 战略目标的必然性和可行性 实施的方法与措施 实现目标的支持与保证 实施当中的障碍与瓶颈 基础设施施工业务战略 明确基础设施施工业务在股份公司当中的地位与作用 确定施工业务的发展方向和规模，将其在股份公司整体当中的比例调整到位 确保施工业务整体状况的健康，为股份公司今后的发展奠定基础 探索进行产权制度改革的方法和途径，为今后的改革积累经验 基础设施施工业务战略 服从于股份公司的战略目标 服务于股份公司的战略方针 执行股份公司的战略意图 发挥施工业务的战略作用 达成股份公司的战略目标 基础设施施工业务战略 施工业务在股份公司当中的比例过大，收入来源相对单一，经营风险高 施工业务的资产状况不好，海外办事处的盈利能力和市场前景不好 施工业务在产业链当中处于技术含量少，进入壁垒低部分 整个产业处于成熟期，竞争激烈，整体盈利水平开始下降 股份公司对施工业务没有明确的目标和发展方向 市场开发能力差，市场知名度和品牌认知度低 托管状态的持续使得施工业务没有得到实质性的管理，项目管理存在一定的失控现象 施工业务的现金流量波动大，对财务状况的影响大 目前的激励机制相对落后，没有达到应有的作用 业务内部的人员、信息、设备沟通少，没有形成协同效应 基础设施施工业务战略 股份公司成功上市融资为施工业务的调整带来契机 投资主体的明确使公司的使命和公司的运作达到和谐与统一 激烈的市场状况使得股份公司调整施工业务成为必然的选择 机制的改变为各种改革措施的实施提供了平台 大股东的支持是执行战略的有力保障 股份公司管理层改革的强烈意愿是能够实现战略目标的原动力 公司当中的多数人员从业多年，具有丰富施工的经验和广泛的客户 股份公司的技术、设备、人员实力雄厚，具有施工业务的全面资质 基础设施施工业务战略 明确施工业务在股份公司整体战略结构中的地位和作用 根据股份公司的整体战略目标调整施工业务的规模和水平 施工业务是股份公司未来四大产业当中的一根重要的支柱 施工业务是股份公司目前进行所有项目运作的出发点 施工业务是目前股份公司利润的最大提供者 施工业务是股份公司未来业务当中发挥协同作用的重要组成部分 基础设施施工业务战略 完成对工程部的设备投资，设备到位 设备投资以未来工程部的战略定位为基础 设备选型侧重于高端，大型，高等级公路设备 对通用设备的使用应逐步实行市场化的运作方式 目的 加强工程部施工作业的效率 提高工程部工程竞标的实力 改善工程部设备陈旧的现状 降低工程部设备维护的成本 加强工程部运作急、难、险、重项目的能力 提高设备的使用效率，加强协同效应 基础设施施工业务战略 对海外施工业务进行进行处置的可能方法 出售 置换 关闭/清算 目的 保证施工业务整体的健康有效 改变海外施工业务的发展方向 降低海外运营的经营风险 提高公司稳定现金流的比例 缩小施工业务整体比例 基础设施施工业务战略 进行工程部股份制改造试点 广东工程部 北京工程部 河北工程部 目的 改变目前单一的资本结构，引进战略投资者 建立、健全法人治理结构，构建完善的监管体系 积极进行市场开拓，逐步树立公司的自有品牌 提高工程部的管理能力和水平 加强工程部本部的管理职能和权利，加强协调与监督 在有条件的地区和部门实行集中采购，内部招标等措施来提升管理水平 充分利用托管的有利方面，广泛建立自己的营销网络，为今后结束托管进行积极的准备 调整工程部管理人员的结构，让有志向，有能力的中青年管理人员承担更大的责任 建立、健全施工业务的相应机制，划小核算单位，降低工程造价 积极实施股份公司的薪酬体制改革，切实调动各级员工的工作积极性，加强工作的责任心 基础设施施工业务战略 进行新的购并（或寻求兼并合伙人） 在新的相关/不相关行业中建立地位 加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元的地位 剥离一些业务单元 从组合中去除运营不佳的业务 去除不再适合业务 如果许多业务单元经营不佳，要重购整个业务组合 有选择地销售某些业务单元 运用通过剥离获得的现金和未用的债务额度进行新的购并 基础设施施工业务战略 紧缩/变窄多元化的基础范围 去除衰弱的业务 摆脱所有非核心业务 剥离一个或多个核心业务 成为一个跨国、跨行业的企业 在全球的竞争性核心业务上成功地超越国际上的对手 通过跨国多元化获取战略匹