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5年总体战略方针与愿景规划 5年总体愿景规划设置的必然性和可行性 5年总体战略目标 5年总体战略目标说明 总体战略方针、愿景规划和目标 5年的总体战略方针：调整 过渡 积累 发展 5年的总体愿景规划：调整投资组合，以培育增长动力; 转变经营理念，哺育特有的公司文化; 进一步规范管理机制，提高整体运营效率，使公司在5年内成为一个集各项基础设施的设计、施工、运营和智能化管理等业务的于一体的相关多元化、富有一定科技含量、中国最大、最强的基础设施服务商。 2年的总体战略方针：整合 规范 转型 2年的总体愿景规划：建立健全公司治理结构，使运作向市场化转型；调整构建健康 的投资组合，使业务向科技型、服务型转型；在两年内，公司初步建立起以业绩为主导的企业文化，初步形成自己的核心竞争力，初具控股公司的雏形，成为一个稳健增长的上市公司。 总体战略方针、愿景规划和目标 5年愿景规划示意 总体战略方针、愿景规划和目标 愿景规划设置说明 总体战略方针、愿景规划和目标 2、转换机制, 转换观念, 哺育符合市场竞争要求的企业文化，使公司尽快摆脱国企的文化和机制惯性 总体战略方针、愿景规划和目标 3：基础设施产业链条中，有很多科技含量高，利润率相对高的环节，可以与公司目前劳动密集型业务互补，公司的多元化从公司熟悉的产业开始，投资风险较易控制 总体战略方针、愿景规划和目标 1、资本资源 总体战略方针、愿景规划和目标 总体战略方针、愿景规划和目标 总体战略方针、愿景规划和目标 总体战略方针、愿景规划和目标 基本假设 净资产回报率前2001，2002年为6%，2003至2005年为10% 国内工程部利润年增长率为2% 西筑公司的利润年增长率为15% 基础设施运营的回报率以投资效益预测为准 房产运营的投资收益设为6% 智能交通的利润年增长率为年30% 总体战略方针、愿景规划和目标 总体战略方针、愿景规划和目标 业务单元战略：基础设施施工 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 受股份公司的战略方针的指导 是股分公司总体愿景规划的组成部分 是股份公司的战略目标的进一步细化 基础设施施工业务战略 施工业务在产业链当中处于技术含量少，进入壁垒低的部分，利润率比较低 国内路桥施工行业市场不规范，竞争激烈 国家对公路等起初设施建设的投入在相当长的时间内将保持稳定 施工业务目前是股份公司利润的最大提供者 施工业务目前是股份公司进行经营运作出发点 施工业务在未来仍然是股份公司四大支柱业务之一 施工业务在未来仍然是消化现有国企职工的业务 施工业务是股份公司未来业务当中发挥协同作用的重要组成部分 海外施工业务的盈利能力和市场前景不好，管理控制风险可控性弱 国内市场开发能力不高，市场知名度和品牌认知度低 托管状态的持续使得施工业务管理没有得到实质性的改善，项目管理存在 一定的失控现象，成本控制有提升的空间 目前的激励机制相对落后，没有达到应有的作用 工程部之间的人员、信息、设备沟通少，没有形成协同效应 基础设施施工业务战略 基础建设施工市场随着国家的有关政策出台，将会日益规范 股份公司的技术、设备、人员实力雄厚，具有施工业务的全面资质，可以跨地区地参与市场竞争 公司当中的多数人员从业多年，具有丰富施工的经验和广泛的客户 股份公司成功上市，各级管理层强烈的改革意愿是能够实现战略目标的原动力 即将实施的以业绩为基础的薪酬制度将对提升经营效率起到有力的推动 根据访谈调查和工程部的实践经验，施工业务整体成本控制有提升的空间 基础设施施工业务战略 完成对工程部的设备投资，设备到位 设备投资以实现工程部的战略目标为前提 设备选型侧重于高端，大型，非通用高等级公路设备 对通用设备的使用应逐步实行市场化的运作方式 预期效果 提高工程部工程竞标的实力 加强工程部运作急、难、险、重项目的能力 改善工程部设备陈旧的现状 加强工程部施工作业的效率 降低工程部设备维护的成本 提高设备的使用效率，加强协同效应 基础设施施工业务战略 对海外施工业务进行处置的可能方法 出售 置换 预期效果　 保证施工业务资产的整体健康 降低施工业务的经营风险（政治、管理、财务等） 消除出血点，稳定施工业务的现金流 基础设施施工业务战略 基础设施施工业务战略 提升工程部的管理能力 充分利用托管的有利方面，广泛建立自己的营销网络，为今后结束托管进行积极的准备 在公司自有品牌没有完全建立的情况下，由使用原有品牌逐步向同时使用两个品牌过渡，直至自有品牌得到市场的认可 积极实施股份公司的薪酬体制改革，对工程部关键岗位进行有效的的激励与惩罚 加强工程部本部集中管理的职能和权利，使工程部成为成本控制中心和开发中心 在有条件的地区和部门实行集中采购，内部招标等措施来降低采购成本 规范工程管理，制定指标体系，