领导、策略和竞争优势.pptVIP

1-* 策略領導 願景、辯才、一致性 清楚描述經營模式 承諾 消息靈通 樂於授權 善於使用權力 情緒智商 1-* 善於使用權力 好的領導者非常有技巧的操弄權力的遊戲 好的領導者從來不會對於詳細的策略計畫或明確的目標作出承諾 好的領導者都有逐步推動計畫的能力 1-* 情緒智商 (EQ) 自我認知 自我規律 自我激勵 同理心 社交技巧 領導、策略與競爭優勢 Chapter 1 1-* 為何某些組織成功但有些卻失敗？ 策略 經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取的決策與行動 策略管理程序 經理人為使公司達到卓越績效而選擇的整組策略過程 1-* 卓越績效與競爭優勢 獲利能力 可以用公司的投資報酬率來衡量 競爭優勢 在一產業中，某家公司的獲利能力高於其他所有公司的平均獲利率 持續性競爭優勢 一家公司能持續擁有超常獲利能力數年 1-* 獲利能力 股東報酬最大化 平衡長短期獲利能力之重要性 極大化短期獲利目標之壓力，可能導致經理人做出違反倫理的行為 商業模式 (Business Model) 管理階層所追求使公司取得競爭優勢與卓越績效的策略模型 商業模式包含了一家公司的下列活動： 1-* 選擇顧客。 定義並差異化它所提供的產品。 為顧客創造價值。 獲取並保留顧客。 生產產品或服務。 降低成本。 將上述產品和服務傳遞到市場。 組織公司內部的活動。 形塑資源。 達到並維持高水準的獲利能力。 讓事業隨著時間成長。 1-* Abell的事業定義架構 產品導向 Underwood：打字機的生產者 顧客導向 IBM：提供資料處理與儲存的方法 1-* 2004到2008年間，不同產業的資本投資報酬率。 產業結構與獲利能力 投 入 資 本 報 酬 率 ( ) % 軟體業 電信服務業 航空運輸業 製藥業 資料來源：Value Line Investment Survey。 非營利事業的績效 政府部門、大學及基金會 不以賺取利潤做為營運目的之組織 必須有效率地使用資源，並且有效能地營運 必須設定目標來衡量績效 設定可達成目標的策略，且和其他非營利事業爭取稀有資源 1-* 策略管理的層級 公司層級 執行長／董事會／總部幕僚 事業層級 事業部經理人 與幕僚 功能層級 功能別經理 總管理處 事業部 A 事業部 B 事業部 C 事業功能 事業功能 事業功能 市場 C 市場 B 市場 A 1-* 策略經理人 公司層級經理人(corporate-level managers) 監控整個組織策略的發展，執行長(CEO)與其他資深經理人共同商議策略的發展。 事業層級經理人(business-level managers) 負責特定事業單位的策略，其提供產品和服務給特定市場。 功能層級經理人(functional-level managers) 對特定事業功能負責，例如人力資源、採購、產品開發、顧客服務等。 1-* 1-* 策略規劃程序 選擇公司使命與主要的公司目標 分析組織外部的競爭環境以了解機會與威脅 分析組織內部的營運環境以了解組織的優點與缺點 策略選擇。此選擇必須建立在組織的優勢上，並能改進劣勢，進而利用外部機會並克服威脅 執行策略 策略管理程序各項要素 使命陳述 宣示公司為何而營運，提供一種背景脈絡，在此一脈絡下，策略得以形成 四個主要成份： 使命(mission)－對公司或組織存在之理由的陳述，描述了一家公司在做什麼。 願景(vision)－公司想要追求的未來狀態。 價值觀(values)－組織所承諾的關鍵價值觀。 目標(goal)－可以被衡量的、未來想要達到的狀態。 1-* 1-* 使命或願景 公司長期而言，希望達成什麼成果 柯達(Kodak)公司的使命 「任何時間、任何地點，關於影像擷取、儲存、處理、輸出，以及溝通等需要的解決方案」 福特汽車的使命 「熱情地承諾為全球人們提供個人移動的服務……我們預見消費者的需要，必且傳遞優質的產品和服務，以改善人們的生活」 1-* 福特汽車的願景 「在汽車產業中成為世界級的領導廠商」 波音公司在公元2016年前的願景 「全體齊心協力成為航太業的領導者」 微軟的願景 「透過優良的軟體，讓人類更有能力，不論其身在何時、何地及使用何種運算工具」 1-* 價值觀 經理人和員工要採取什麼樣的行為 組織文化 控制著員工如何去達成公司使命與目標的價值觀、常規與標準 通常被視為競爭優勢的重要來源 鴻海：魔鬼都在細節裡 1-* 紐可鋼鐵的價值觀 管理當局有義務將紐可鋼鐵管理成這樣的一家公司：其員工有機會可以依照他們的生產力高低來決定其待遇 員工應能相當自信的認為假使他們工作得當，他們在未來一定能保有一份工作 員工有權力受到公平的對待，而且他們也應該如此相信 當員工認為受到不合理的對待時，他們會有申訴的管道 1-*