如何打破卓越销售团队管理罩门.docVIP

如何打破卓越销售团队管理罩门 　　对于“生产――销售”型企业而言，企业领导者都希望能打造出一个冲锋陷阵、骁勇善战的卓越销售团队，促使企业战略目标全线告捷。然而，在此进程中，企业领导者往往容易忽略的一点是，一个卓越团队成长起来并逐渐定型后，若缺乏常态机制的管控，随时都有变成脱缰野马般难以驾驭的可能，甚至让苦心构筑的荣耀之师毁于一旦。我们曾经看到不少知名企业的销售团队突然集体离职，给企业造成了致命性的打击。销售业务骨干离开公司后，公司与重要的客户失去联系，原本良好的业务往来出现动荡甚至中断，宝贵的实践经验也随之消失。究其原因，这便是企业里隐性知识存留缺失的最明显例子。 　　那么，有什么办法来打破卓越销售团队管理的“罩门”呢?答案就是知识管理。 　　知识管理这个概念，是指运用团队的智慧来提高整体的应变和创新能力，是企业实现知识共享的一条新途径。知识可以分为显性知识和隐性知识。简单地说，显性知识就是已经通过文献、音像表达出来，可以在一定的范围内共享的知识。企业里的财务报表、销售记录、客户档案、设计图纸、程序文档等就属于显性知识。而隐性知识是指那些存在于个人头脑中，还没有表达为文献方式的信息和知识，或者是处于个人的控制之下，其他成员无法获得和共享的知识。一个很著名的例子就是：“我们能在成千上万张脸中认出某一个人的脸，但通常情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”，而这种能认出某张脸的知识就是隐性知识。同时，团队的基本功能特征是协作，协作的实质是分享或共享资源、知识、经验，技能，以及风险、挫折和成功的果实。对一个企业而言，打造和管理卓越团队的过程，就是在决策层的有效统筹下，营造协作学习的文化机制和环境氛围、营建学习型团队的过程，就是构造团体协作学习的交流平台，鼓励每位成员在这个平台上共享知识和经验的过程，并保证即使有重要成员乃至多数成员离职的情况发生，卓越团队的核心竞争力依旧留存，团队的精魂印记犹在。换言之，管理与维护卓越销售团队，必须把知识管理提到企业的重要日程上来。 　　有人可能会说：“兵无常势，水无常形。”意思是销售这个东西很复杂，没法标准化、具体化。诚然，知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取，加工、存储、传播和应用的管理。但是，并不能以此就认为知识管理只是知识密集型企业研发、制造部门的事情，而与销售部门无关。事实上，销售人员在工作中，必须针对不同客户的要求拿出具有针对性的销售方案，综合考虑客户的需求、行业背景、政策法规、成本预算等多方面的因素，运用其专业知识和技能进行协商。在销售人员所运用的知识和技能中，有一部分是销售部门共有的知识，而大部分的知识，如个人的经验、客户资源、独特的人际技能、销售技巧等隐性知识等，是与销售人员的服务不可能完全分离的，因此就形成了产品对销售人员个体的高度依赖。除了产品和服务依赖于个体外，整个客户关系也依赖于个体。经常能看到这种情况：当一个重要的员工离职后，相应的客户也同时被带走了。从表面上看，这是客户关系问题，实际上却是客户对特定知识的依赖。因此，与客户关系问题的实质是客户对某特定知识的依赖关系，而由于知识的独占性和与个体的不可分离性，使企业与客户的关系异化为特定的员工与客户的关系。 　　这种关系间接表明了销售知识管理在企业的知识管理中同样举足轻重。专门研究标准销售和市场优化的公司CSO Jnsights针对“销售知识管理”进行的一项专门研究结果表明：擅长销售知识管理的公司比其他同类公司的销售额高出25.1％。由于销售知识管理多是以隐性知识形式存在，因而在一个卓越团队里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。对现有隐性知识管理的核心，是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍，以实现隐性知识在企业内部的共享，并用各种技术手段和载体加以记录存留下来。隐性知识只有被显性化或被传递后才能实现共享。然而，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身业务秘密的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门业务人员身上表现得尤为突出。但是，通过划分业务范围和业务分层的办法，可以使团队成员的竞争非直接化。隐性知识充分开发利用的方式可以有三种：一是创建知识社区，利用网络社区的互动机制建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室等。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域，与其他相同专业的员工频繁地互动，进而达到知识的充分共享。二是开展专业内、专业间的交流会。同专业交流会，是针对一个项目的具体问题或重大问题进行研讨，可以使大家从项目小组以外的同事那里获得帮助，跨专业交流会，是针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会，可以推广团队成员成功的案例或项目小组优秀的工作方法。即使销售工作具有非标准化、不易复用的特点，但这并不说明也不能借鉴。事实上，对于大部分成功项