高檩企业投融资管理教学课件.ppt

* 企业兼并与收购 企业兼并与收购的战略目的：1、做强。企业竞争是一种，综合势力的竞争，强大是继续走远的一个标准，通过强强联合，实现资源重组，以获取更大的优势，在行业竞争中形成“牵连垄断”。奔驰和克莱斯勒的并购的目的就在于此。2、做大。通过收购或并购，使得行业拓展，利用自身的资源优势和资金容量，突破“行规”之界限，真正实现“东方不亮西方亮”。海尔的战略三步走就是该类策略3、做专。联想通过12.5亿美金收购IBM全球个人电脑业务，是联想公布重归专业化的重要标志。 当然除了上述三点，还有企业有其他的目的如上市等，李泽楷收购盈科动力，通过上市融资，获取更大的资金支持。在此基础上，考虑强、大、专。 * 企业并购能够成功的三大因素： 1、战略因素在并购之前，战略因素是决定企业收购并购之根本，企业不能够人云亦云和想当然。一个战略、目标层次感清楚的收购并购，其成功的可能性会大的多，因为企业是在用脑子打仗。2、人员因素人是企业最基本也是最重要的资源，企业收购并购势必对原来的组织结构出现冲突。奔驰和克莱斯勒当初的并购，并没有达到当时的强强更强的目的，其中一个非常重要的原因就是其人员的不匹配。海尔在收购并购过程中，只是体系的转移，或许给各位一种提示。世界上最伟大的企业是“没有能力”的企业，任何人的离开都不会产生影响。所以要求企业在收购并购之前，要充分分析作为组织内人员的重要风险。3、文化因素未来企业的竞争是文化的竞争（如品牌的竞争、服务的竞争等等），随着中国进入WTO，跨国性的收购并购也成为了一种趋势。在这方面的案例非常多。企业收购并购是复杂的系统化的工程，它需要在战略上通过结构化的目标去支持，在运营上以素质的人员去支持，在态度上以组织的文化去支持。 * 谢谢大家！ 126.com * * * * 目标企业的选择是建立在行业研究的基础上 目标 市场 行业 研究 确定 竞争 能力 建立 梯队 分类 确定哪里竞争？ 确定目标企业 确定 战略 平台 竞争环境、寿命周期竞争驱动因素、竞争者成功企业案例分析 和谁竞争？ 如何竞争？ 竞争者： 品牌、通路、客户创新、团队 实施战略的共同需求、利益在哪里？如何满足？ 按照确定的核心竞争能力，将竞争者进行梯队分类 事前重规划 事后重整合 沟通 竞争 战略 沟通 需求 利益 统一 需求、 利益、 战略 目标企业群？竞争层次分类？ * 行业研究—— 五种竞争力的决定 新进入厂商的威胁 现有的竞争水平 替代品的威胁 供应商讨价还价能力 客户讨价还价能力 进入的避垒的水平 相对价格、转移成本 供应商的集中度 客户的集中度及其转移成本 产品差异化的程度、运营成本的高低、产业的增长前景 * 并购过程中的尽职调查 行业/竞争结构 尽职调查包括对目标企业所在行业、企业、管理层及退出机遇的详尽分析 市场规模 行业增长 价格/利润趋势 销售渠道 竞争结构 竞争模式 盈利情况 主要竞争者情况 目标企业 管理团队 退出机会 企业产品线 财务状况 客户结构 竞争优势 企业经营改善潜力 合同、协议 或有负债 风险评估 管理能力 管理意愿 梯队建设 共同需求、利益 分析投资回报 退出机会寻找 退出障碍和风险评估 退出时间和方式 收购者正式接管目标企业后，往往发现该企业潜在的负债和风险很多 * 确定目标企业价值—— 战略价值评估 战略价值评估 公司层战略价值 多元化战略——业务组合 业务组合的选择——有利于延伸公司的核心竞争力，发挥优势资源的作用，降低和平衡风险。 业务层战略价值 价值取向——四种业务战略的选择（BCG矩阵） 赢得竞争优势——核心竞争力是什么？ 潜在价值的获得———进一步并购整合的可能性。 操作层战略价值 如销售网络、外部关系等 SWOT分析举例 即企业所面对的强势、弱势、机会、威胁分析 * BCG矩阵，即经营业务组合分析图 —— The Boston Consulting Group 相对竞争地位（市场占有率） 市场增长率 高 低 高 低 明星 金牛 幼童 瘦狗 ？ 放弃 转变 清算 * 确定目标企业价值—— 公司价值评估 公司价值评估的方法 调整账面价值法 股票和债券方法 直接比较法 折现现金流量法（DCF） 价值评估的基本理念 “搏傻”理论：只要存在愿意出更高价格的“傻子”，价格就与价值无关。 价值评估的正确理念 正确的理念：价格应该反映资产预期在未来产生的净现金流的现值 * 公司价值评估的方法—— 调账法、股票债券法 调整账面价值法 基本原理: 根据公司资产负债表估算公司各种要求权的价值 计算方法 投资人要求权法 资产——负债法 缺点： 反映的只是资产获得时的历史成本 无法反映通货膨胀和技术贬值的影响 无法体现不同