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实施以内部市场化为基础成本管理 　　新桥煤矿是河南煤化集团永煤公司本部第四对生产矿井，投产以来，以“内部市场化管理”为主线，以先进的计算机网络信息技术为支撑，以标准化建设为手段，加强成本全员管理，提高了成本管控水平，实现了经济效益的提高和矿井安全高效可持续发展。 　　1.主要做法 　　A.划分?任主体，明确管控方向 　　加强成本管控，必须要明确成本管控的各级?任主体，岗位职?、职权范围，做到事事有人管、物物有人问、?任有人担。新桥煤矿建立了内部市场结算的区队科室、班组、个人三级内部结算主体，其中：矿对各区队、科室以及各区队、科室之间的交易形成一级市场，各区队科室为一级结算主体；各区队、科室与各班组以及各班组之间的交易形成二级市场，各班组为二级结算主体；各班组与员工个人之间的交易形成三级市场，员工个人为三级结算主体。主体体系按照“生产―生产辅助―生产服务―生活服务”四种职能，进行流程再造和职能重组，在矿内部营造出一条完整的价值链，使全矿13个基层区队和15个业务科室均成为相对独立的经济实体。按业务的上下游和平行合作关系，一方面把自己的工作结果作为“产品”向下游“推销”确认，另一方面一方面通过收购其他单位加工的初级“产品”，满足业务开展的需要。 　　B.建立两个体系，夯实管控基础 　　a.建立标准体系，明确质量标准 　　建立标准体系就是把企业生产经营过程中的各个环节、各个要素、各项工作要达到的要求以文字、数据、表格或电子文本的形式固定下来，使全矿对进行内部交易“产品”“服务”质量判定有据可依。 　　标准化管理是规范化的主要内容，是内部市场化最基础的管理工作。在建矿之初，新桥煤矿就提出了“工序流程化、管理程序化、操作标准化、行为规范化”的要求，将流程化、标准化与市场化工作相结合，作为矿各项工作的重中之重来抓，开展了以明确科室和岗位职?范围、管理和操作流程、岗位入职要求、岗位工作标准和岗位工艺流程为内容的标准化管理工作，统一规范管理人员的思想和行动，优化沟通渠道，加速企业发展。 　　通过建立一套完整的技术标准、管理标准和工作标准体系，明确了规定各部门、各岗位、各类人员的工作任务、工作程序、工作要求以及应负的?任和权限，实现了人、财、物等要素的系统、科学管理，使各市场主体在内部交易过程中对产品、服务质量的判定、验收有据可依；对内部市场各类价格的制定、修订有可靠的人力资源、物耗定额作保障；对内部市场交易纠纷的仲裁有规范、程序可依；最大限度降低了物耗、能耗，提高了全员劳动生产率；各岗位人员在协作和配合中真正懂得了做什么、怎么做、做到何种程度，确保了生产过程中技术上的相互衔接，管理上的有序高效，信息传递的准确高速。 　　b.建立价格体系，明确交易成本 　　成本管理，价为准绳。内部价格体系是实施内部市场化管理的重要基础保证和重要依据，只有科学准确的价格，才能充分体现企业的管理和激励导向，才能充分调动内部市场主体围绕大局和中心开展工作的积极性、创造性。 　　以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、电费及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制的《新桥煤矿内部市场分项定额（价格）》，涵盖劳动定额、材料消耗定额、运输定额、电力消耗定额、设备租赁价格五个部分，使链式结算、直接结算、单项工程结算、服务结算都有价格依据。把矿与区队之间、区队之间、班组之间、岗位之间的协作关系和管理关系，转变为等价交换的市场关系。 　　C.运用信息技术，实现即时准确结算 　　企业管理离不开充分的信息支持和辅助，成本管理的市场化，精细化，也必须满足矿内各个单位对信息加工不同深度的要求，这就决定了原先孤立分散的数据不可能通过大量的接口简单地连接起来，而必须通过重新进行统一规划和构思，建立一个集成信息系统模型，才有可能实现信息系统信息共享和实时传递。企业信息化已成为带动全矿各项工作创新和升级的突破口。 　　结合内部市场化管理的要求和自身实际，2007年底，新桥煤矿率先开发启用了内部市场化信息管理系统。经过升级，该系统目前已经由原来的四大模块增加到七大模块。其中与成本管理相关度较大有：物资管理模块、设备管理模块、内部市场核算模块。通过市场化子系统，达到了成本核算、控制的层层分解与协同管理，促进了内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。 　　2.取得的效果 　　A.基础管理水平快速提升 　　通过建立标准化的制度体系、全方位的定额体系、网络化的市场结算体系，实现了管理流程优化，管理职?明晰，规范了企业管理行为，减少了工作中的推诿扯皮现象，提高了执