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定制化VS标准化,工业化进军零售市场探索 　　门窗零售市场的转型看似简单，实则不易，该如何布局零售市场，精准把握门窗市场发展脉络至关重要。没有不好的行业，只有不好的企业。门窗行业转型零售本来就是一场激烈的市场洗牌，在这个过程中优秀企业一定会脱颖而出，而必然也将会有一部分企业被淘汰。转型零售市场对于门窗企业来说是一个巨大的挑战――对于企业内部而言，该如何在网络布线的基础上提升企业管理；对于市场发展趋势而言，什么样的发展格局和经营模式更为合适？对于用户体验而言，该如何打通线上线下，更好地为终端消费市场服务……记者有幸采访到了北京嘉寓门窗幕墙股份有限公司总裁田新甲，听其深入解读门窗企业该如何顺应市场发展趋势，转型零售市场。 　　20% VS 80%，门窗市场将走向少而精的发展新格局 　　记者：嘉寓作为国内第一家节能门窗上市公司，一直对行业发展有着独特的观点。目前经济下滑，工程开工量不足，中央经济会议又提到加强供给侧改革，您认为这将对门窗行业产生什么样的影响，门窗幕墙行业企业该如何实现发展和突破？ 　　田总：目前房地产市场整体下行，整体规模量及城市化进程都在下行，对于这个问题应该辩证地来看。首先，中国的建筑行业，尤其是在门窗幕墙行业，呈现大行业，小企业的特点，行业集中度低。我们经常会以美国的汽车市场为例，过去的美国的汽车工业有上百家汽车生产制造商，而现在可能就只有三家，这是经过长时间的发展才形成的格局。我个人认为，在中国的建筑门窗幕墙市场未来也一定会是这种发展格局；其次谈到公司业绩整体下滑，将此归咎于市场大环境不景气所导致是不够客观的。没有不好的行业，只有不好的企业，通过市场洗牌或者一些其他内因，优秀的企业会越来越好，而有一些企业则会被淘汰，未来最终会形成80% 的市场来自于20% 的公司这样的发展趋势。 　　门窗是工业化企业，与幕墙和装饰企业相比产品相似度要高很多。纵观门窗企业的工业化程度，目前可能还谈不上3.0、4.0、中国制造2025还很远。通过这个现状，可以看到未来门窗工业化还有一个很大的提升空间――门窗企业该如何提升到2.0、3.0 的水平，然后通过互联网实现4.0。我认为，要实现这个目标，门窗企业一定要打造行业内的标杆。现在大家都谈的供给侧改革，就是要发挥优势，把它去放大和量化，相信从提升管理、明确定位等途径结合并积累内外因优势，是可以真正提升经济效益、扩大生产规模的。嘉寓从去年就开始着手进行改变，作为唯一一个全国布局的门窗企业，嘉寓前些年一直都处在铺路的阶段，希望先把网络布好，未来在此基础上将把提升内部管理及企业效益作为非常重要的核心。 　　从施工角度出发，形成门窗产品标准化 　　记者：2015 年度公司进行了整个品牌的转型，并取得初步的成效，请您介绍一下实施整个品牌战略转型的初衷是什么？实施过程遇到的最主要问题是什么？ 　　田总：用三个词来概括嘉寓未来的定位就是“产品”―“渠道”―“品牌”，这涵盖了嘉寓的发展方向以及架构。对于这三个词语，嘉寓有着自己的解读：顺序上一定是先产品、渠道，最后才形成品牌。从产品角度来讲，和很多行业内的系统公司不同的是，嘉寓不是以技术带动产品，而是从施工角度来将其形成系统化的产品。区别在于，系统公司是以技术引导系统产品标准化，而嘉寓是以施工、生产、制造为起点形成产品标准化。在中国目前的市场环境中，嘉寓的这种模式比系统公司来得更落地。 　　中国和欧洲的建筑市场是有很大区别的，特点、运营模式以及思路是完全不一样的。实际上产品并不是嘉寓的核心，产品最终的标准化才是要达到的核心目的。嘉寓的定位是一个生产型公司、工业型企业，其产品不仅是研发，同时也是标准化的生产体系，最终要提供的是一个终端的产品而不是一张技术图纸。产品的研发很重要，但嘉寓认为更应该做一个产品技术的整合，而不是自己去投入研发。现在是共享经济时代，嘉寓可以整合行业内的技术、资源，对产品的性能、技术、稳定性以及安装效率进行改进，技术整合是大于研发的。实际上从企业性质上来讲，嘉寓是一个集成商，集成原材料，将玻璃、铝材、五金组装在一起，然后送给客户安装；未来产品做好了，技术是可以外包出去的，嘉寓就可以从施工企业转变成以产品标准化和整合资源为主的标准体系。 　　打通线上线下，全方位服务零售市场 　　记者：2015 年度刮起进驻零售市场的旋风，出现了体验店、百厂千店、私董会，您怎么看待门窗企业进军零售市场？嘉寓采取的方式有什么独特之处呢？嘉寓有20 个基地，这个建基地的战略对嘉寓的转型起到怎样的积极作用？ 　　田总：嘉寓从2014 年开始研究零售领域，但做任何事情都要有一个充分的准备，因此一直处在观望的状态，没有真正地落地。目前很多广东企业在零售市场做得风生水起，做了大量的广告媒体的推广，现阶段可以说他们是成功的，但未来所面