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对企业中层管理者激励问题思考 　　研究表明，最不开心的员工并非那些“绩效评分糟糕或是能力不足的人”。相反，最悲惨的是那些“困在所有事情中间”的人。企业中层管理者在管理层级中属于中间位置，既要受高层的管理，又要管理下属，经常面临左右为难的困境。因此，多数中层管理者表现出工作满意度低，工作绩效不突出的特点。本文将从有效激励中层管理者的角度对这一问题进行思考。 　　一、理论模型 　　根据马斯洛需求层次理论，人有五种需求层次，分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。中层管理者的激励问题首先要考虑他们的需求。大多数中层管理者都处在对薪资不满意，受上级和下属的夹板气，职业发展遭遇瓶颈的困境。因此，调整中层管理者的薪酬结构，增加中层管理者的收入有利于满足他们对生理和安全的需求；创造信任和谐的关系，高层对中层管理者的工作业绩要予以肯定，提出表扬，增进彼此的沟通和理解来满足中层管理者对社会需求和尊重需求；提供培训、学习的机会，帮助中层管理者的职业发展，有助于提高其自我实现需求。由于个体间存在差异，因此在激励不同中层管理者时，应实现差别化。 　　赫茨伯格的双因素理论指出，影响人们工作满意度的有保健因素和激励因素两个方面。根据双因素理论，人们对工作的满意来源于工作本身，归因于自己；而对工作的不满意来源于外部的工作环境。因此，激励中层管理者的有效方式之一是让工作本身成为激励，例如：高层降低对中层管理者的管理控制力度，提高他们的工作自主性；增加中层管理者工作轮换的机会，不仅可以提高积极性，还可以增进员工之间的理解和相互支持。此外，可以促使保健因素转化为激励因素，例如，让中层管理者拥有舒适的办公环境，高级的办公设备等等，但这样做会提高激励的成本。 　　弗鲁姆的期望理论认为，当员工相信努力会带来良好的绩效评估，良好的绩效评估会带来组织奖励，而这些奖励可以满足员工的个人目标时，可以激励员工付出高水平的努力。根据期望理论，首先，要使中层管理者认为个人努力可以转化为个人绩效。在这一环节中要给予他们工作上的支持，或者对他们进行针对性的培训，提高其技能水平；还要制定客观的绩效评估系统。其次，让员工相信绩效――奖励之间存在强相关。基于这一要求，企业需要制定相关的奖励制度。最后，在进行奖励时，需要根据中层管理者的个人需求来量衣体裁，实行差别化的奖励。 　　从三个理论的比较矩阵模型可以看出，期望理论综合考虑整个激励的过程和结果，保证激励过程的公平性和完整性，较其他两种理论更具指导意义。 　　二、环境因素 　　宏观环境的变化深刻地影响着企业中层管理者的激励。 　　技术使组织结构扁平化，中层管理者的地位有所下降，甚至被认为可有可无。随着互联网等信息技术的发展，企业内各层级之间的信息传递变得简便、迅速，管理者协调上下左右关系的能力大幅度地提高。扁平化的组织结构逐渐取代等级森严的官僚结构，中层管理者的事务性职能被降低，并且面临着被削减的危机（张莉，2003）。这对中层管理者的激励产生很大的影响。一方面，增加了中层经理的危机意识，增加其产生高绩效的动力；另一方面，容易使中层经理晋升等需求得不到满足，不利于对其进行激励。 　　在建立现代企业制度方面，很多企业更重视高层管理者的激励问题，对中层管理者的激励缺乏深入研究。高层管理者实行年薪制、期权股票制，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层管理者的薪酬构成依然是基本工资加奖金的旧模式（高萍，2008）。几乎所有的公司都表示重视中层，但是这种的重视并没有体现在薪酬上。中层管理者比一般员工承担了更多的责任，但是他们的薪酬福利与普通员工并无太大的差距；而中层与高层的收入差距悬殊。在这种制度下，对中层管理者的激励十分不利。 　　从企业文化角度看，几乎所有的企业都将中层当成中坚力量。中层管理者负责向员工传达企业经营管理的理念，确保经营计划得到贯彻和实施。培养一名合格的中层管理者需要巨大的成本（张利生，2014），企业也将中层管理者当作是宝贵的人才资本。因此，企业越来越重视中层管理者的激励问题，这为有效地激励中层提供了有利的条件。 　　三、解决方式 　　下面对中层管理者的激励提出改进建议。 　　重视显性激励与隐性激励相结合。显性激励是指加薪、升职等形式，在实行显性激励时注意激励的组合。如，在基本薪酬之外还可以建立商业保险，建立激励年金制。隐性激励是指经常使用公开表扬等方式认可中层的业绩，从而激发他们的积极性、上进心和对工作的热爱。 　　短期激励与长期激励相结合。短期激励一般是指到期就发放的薪酬，如月薪、奖金。长期激励的主要形式是公司股票，让中层管理者拥有企业的股票期权，将他们的利益与所有者的利益相连，可以增加中层管理者的主人翁意识。 　　把保健因素转换为激励因素，注重内在激励的作用。让中层管理