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沃尔玛三角形价值体系 　　“战略+模型+价值链”让沃尔玛这个零售巨头变成了如今的“沃尔玛”。 　　 　　沃尔玛很有名。它也出现在我们的生活中。但是，你认识它吗？你了解它多少呢？这很难回答。其实，“沃尔玛人”也在不断了解沃尔玛。 　　为什么沃尔玛能成为沃尔玛？为什么同样倡导低价概念，就没有零售品牌能超越它？中国零售业还能从沃尔玛学来什么？ 　　沃尔玛中国运营副总裁Shawn Gray和沃尔玛首席运营官Rob Cissell及中国社会科学院财贸所所长助理、中国物流学会秘书长荆林波来到《商学院》杂志经理人社区活动现场，带你更近一点看沃尔玛，解读这个零售业巨头基业长青中价值体系的三个重要支点：战略+模型+价值链。 　　 　　 　　战略：成本领先 　　 　　能让沃尔玛成为世界上最大的连锁零售商并荣登世界500强的冠军宝座，“成本领先战略”功不可没。“这首先是一个‘让每个消费者买到便宜的东西，节约你每一块钱’的理念。”RobCissell说，“我们强调以很低的单位成本价格为敏感用户提供标准化产品。其目的是通过不断强化业务经营运作方式的成本有效性，获得比竞争对手更持久的成本优势。” 　　力求比竞争对手更节约开支的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的杀手锏。它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。 　　Shawn Gray介绍，沃尔玛将物流循环链条作为“成本领先”理念实施的载体：直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本，以降低购货成本；建立高效运转的配送中心，以保持低成本存货；利用自身拥有的车队，有效地降低运输成本。这其中还有对日常经费的严格控制。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。 　　在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终让自己可以提出“天天平价、始终如一”的口号，实现对消费者的承诺。 　　 　　模型：地区领先 　　 　　地区领先模型是一个建立在区域强势概念基础上的赢利模型。它的初始目标通常是成为某一地区的领袖。小企业选择这种地区领先模型，可避免由于业务战线过长或过宽而造成的资金不足或管理成本过高，并能集中自己的优势力量开拓当地市场，形成区域强势，以便首先在小范围获得高额回报，然后边积累边扩张。 　　萨姆?沃尔顿在创办沃尔玛时，选择的那个城市很小，但这并不妨碍它变成世界500强。沃尔玛认为，在地区处于绝对支配地位比什么都重要。他们采取一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”，结果沃尔玛的利润总比竞争对手高出几个百分点，正是这些盈利支撑了沃尔玛的增长，而不是增长导致了盈利。中国一些零售业企业正好与之相反，动辄就想成为“全国老大”，而不能踏实地先成为区域领袖。 　　 　　价值链：重构 　　 　　“沃尔玛打造了一个很好的价值链，以使它的理念和战略能够贯彻实施。”荆林波说，“这个价值链体现在：它了解了整个业务的商业流程，重建了零售业的整个流程。” 　　重构价值链是要以批判的眼光重新审视价值链的构成，削减那些并不带来价值增加或价值增加不明显的活动和环节。对企业价值链实施革命性改变，改造企业整个业务过程，提高整个业务流程的效率和经济性，从而能够更经济地为顾客提供所需要的产品与服务，这样可以带来巨大的成本优势。 　　从传统意义而言，零售业的采购、补货、定价以及推广等权力，都高度集中在公司的管理阶层，然而，沃尔玛配送系统则将这一指挥控制模式作了改变。沃尔玛让顾客进行选择，根据顾客需求和满意度进行采购、定价，并且力求以最快速度将商品交到顾客手中。因此，沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。沃尔玛这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 　　高效率的配送中心――沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 　　迅速的运输系统――沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。 　　先进的卫星通讯网络――早在1983年，沃尔玛就启用了花费2400万美元建立的属于自己的卫星通讯系统，这使得其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 　　沃尔玛还打造了很多信息业的标准，如EDI数字的交换标准，像条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等，