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流程导向型组织结构分析 　　【摘要】：组织业务流程再造是以组织的作业流程为核心，重新设计企业内部的组织结构、运作方式，它采取“合工”的思想，把原先被分割的业务流程再合理的“组装”回去。本文就流程再造后的组织结构的特点及其模式进行分析，并对比原先的组织结构，论述了流程导向型组织的优势及其面临的一些新的挑战。 　　【关键词】：流程；流程再造；流程型组织 　　 　　流程再造是由麻省理工学院计算机教授，现麻省剑桥顾问公司经理哈默(Micheael Hammer)于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。后来哈默与钱辟(James Champy)于1990年出版了《再遣公司一一企业革命宣言》一书，随即宣起了欧美公司再造的风潮。在传统，在传统分工理论思想指导下的企业，其业务流程是按分管或分工的作业方式进行的，即整个过程由不同部门、单位或岗位的分工协作来完成的，从而使连续的活动过程，―直处于被分割的状态，这使企业产生很多弊病。所以，针对分工理论，流程再造理论提出了“合工”的思想。其要旨是。借助信息技术，以重整业务流程为突破日，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。 　　 　　1　流程型组织的特点 　　 　　基于以上对流程再造的介绍，可知企业若进行流程再造，将形成以流程为导向的新型组织模式。所谓流程导向型组织，是以顾客为中心，以流程闻关系为纽带的基于团队合作精神而建立起来的业务流程的动态集成。具体来说，流程导向型组织有以下三个方面的特点： 　　 　　1.1目标一致性――以顾客为中心的系统观 　　传统职能型组织的结构设计是根据组织职能的需求来安排的，对于现在多变的环境，这种组织结构模式往往有些反映迟钝。而流程导向型组织则不同，它是以顾客需求为最终决定因素，通过流程活动的优化来获得顾客价值的增值，从而快速地对环境做出反应。传统组织划分的另一个重要因素就是依据工作的相似性与重复性，这个原则在流程导向型组织中将失去作用，由顾客需求推动的目标一致性，即用系统的观点对流程进行全盘的考虑，各流程目标均是组织这个大系统的目标的一个部分，而组织系统的目标则是围绕着顾客需求展开的。 　　 　　1.2团队合作支持――动态人才库 　　因为打破了传统的职能分割界限，在流程导向型组织中，组织成员并不从属于与任何预先定义的组织单元，并且组织内的流程以及流程间的关系均是动态发展变化的。因此，在流程导向型组织中。应以一种动态的岗位概念来替代原有的静态等级职务概念。这一概念有些类似于计算机科学中的动态链接库。我们把组织内所有的人力资源总合叫做人才库，把人才库的子集称作人才区块，组织成员的团队岗位与其特定能力的对应关系称为能力映射。在新的流程式组织内，上下级关系仅由成员所占据的临时流程岗位来决定。在全部成员都属于人才库的前提下，成员被临时地安排到各个流程岗位，归属于各个流程团队人才库中仅记录其相关信息。因此，在实有的团队岗位与其在人才库区块中的信息之间产生了一一对应的映射关系。高层管理人员综合考虑环境因素以及能力映射关系来作出团队成员的任命、调离、团队领导人的提拔等决策。同时，为了确保组织战略的延续、团队间的工作协调、团队成员的安排等工作正常进行，高层管理决策层应具有相对稳定的特征。 　　 　　1.3基于流程的报酬体系 　　由于岗位的临时性，传统的报酬体系将不能适应变革的要求。因此基于流程的报酬体系的设置也成为界定流程导向组织的另一个着眼点。传统的报酬体系往往是根据组织成员在维织等级中的地位、着眼于经验与能力是随着在组织中工作年限的增长而提高的，这种报酬体系往往在鼓励团队学习方面无能为力。而这正是是流程型组织获得成功的关键。因为能力的持续发展与知识的不断更新是动态环境下竞争能力培养的决定因素。在流程型组织中，报酬的给付必需综合考虑团队绩效与个人绩效，即个人对团队绩效与流程目标的贡献。其中团队绩效的衡量必需考虑其工作对流程的输入输出端――顾客的增值影响，即顾客满意度。以某产品的销售流程为例，销售团队必需在顾客的定货要求得到完全满足之后才能领取他们的收入，而不是像以前那样赢得定单就有收入。 　　 　　2　流程型组织的结构模型 　　 　　从以上的分析可知，流程型组织运作的基础是业务流程而不再是职能单位。组织根据顾客的角度出发，将业务流程分为核心流程和支持流程，并以核心流程作为其适作主导，其中一个流程可能包含几个子流程和支持流程，且流程之间、流程内部各团队的协调主要依靠高层管理决策层、团队负责人及信息技术平台来实现。尽管在不同的企业中。流程型组织的形式会有所差别，但其本质的模型却是一致的(如图1) 　　 　　流程型组织主要由六个部分组成：战略目标、高层决策团队、团队负责人、核心流程、综合职能团队、信息技术平台。 　　2.1