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对房地产开发项目成本管理策略简要探讨 　　摘要：成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏，地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。为此，本文在分析我国房地产开发企业在房地产开发项目成本管理上存在的问题的基础上，提出了房地产现代成本管理策略。 　　关键词：房地产开发企业　项目　问题策略 　　 　　0 引言 　　 　　近年来，房地产开发企业之间的竞争已经进入白热化阶段，开发利润空间日渐缩小，而宏观市场环境和政策的变化，又使国有房地产开发企业的生存氛围发生了很大变化。因此，建立面向市场的房地产开发成本管理体系，是企业立于不败之地的必然选择。 　　 　　1 目前房地产开发项目成本管理存在的若干问题 　　 　　1.1 开发成本管理的思维滞后性 长期以来，计划经济下重规模、轻效益、重数量、轻质量、重过程，轻决策的观念和做法，使不少国有房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模。还有不少企业土地是通过划拨或其他非市场途径取得的，干不干、怎样干更多是由上级主管部门来决定，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。 　　1.2 成本管理的过程缺乏科学性 不少国有房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目结利时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本，一个项目完成后，常常没有人能够全面的说清楚该项目是赔是赚，赔了多少，赚了多少。 　　1.3 成本管理体系缺乏全面性 不少开发企业虽然已经意识到了成本管理的重要性，但是仍然把开发项目的成本管理仅当成是单项成本的控制工作，如建安成本、土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来，开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。 　　1.4 成本管理制度缺乏严肃性 成本管理制度是企业能否完成全过程成本管理的保障。如何在管理的微观层次上设计出操作性极强的制度、程序和方法，依然是企业的软肋所在。不少企业现行成本管理制度的突出问题是：严肃性和激励性不足。房地产开发由于周期较长，涉及成本范围广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。而房地产开发往往以销售为龙头，销售人员或与之有关的人员其收入经常能够方便地与销售收入挂钩，但其它参与成本管理活动人员的业绩却很难与之挂钩，在一定程度上影响了他们尽职尽责地实施成本控制的积极性。 　　 　　2 现代成本管理策略分析 　　 　　成本管理策略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营策略的全过程，凡经营策略中应当考虑的问题在成本管理策略中都应当加以考虑。 　　2.1 立足于用户满意 使用户满意不单单与销售部门有关，它是企业每一环节和部门都需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争的加剧，满足用户不同层次的需求，是一个开发项目能否取得成功的重要保证。房地产这种商品，其价格具有地域性和差别性，没有任何两个项目的价格是完全一致的。成本越低，企业的价格就有可能越富有竞争性，企业获利的空间可能越大。但是成本管理的结果最终要由用户是否认知企业的产品，是否满意企业的产品来决定。用户满意是检验企业产品成本管理是否到位的重要标准。忽视了用户满意，成本再低也无法使利润得以实现。 　　以用户满意为目标的成本管理战略，对企业管理水平提出了更高的要求，它要求企业在构划产品的同时就要对产品的成本进行事先规划，对用户所满意的因素进行仔细分析，做出科学的预测，突出产品的重点和特色。以用户满意为目标的成本管理战略，可以保证企业在决策过程中审慎而严谨，始终以市场为导向，从根本上避免因决策的随意性而造成的战略性失误。 　　2.2 从时间和空间上展开的动态业务过程 传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查，在时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。在空间上，它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的