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用精益思想支撑集团做优做强 　　中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）成立于1999年，跻身世界500强第227位、中国制造业500强第6位。从2006年开始，兵装集团以精益思想构建制造管理标准，着力夯实基础管理，有力支撑了集团公司做优做强。 　　兵装集团是传统的以制造业为主的、拥有特种装备、汽车、摩托车、输变电装备制造、新能源等多元化产业板块的军民结合型企业集团，下属40多家工业企业、10多家研发机构和其他单位。通过实施六年两步走收入翻两番的“622战略”，实现了跨越式发展。但是，随着经济规模的急剧扩张，企业制造管理水平迫切需要加快提高。 　　2006年以前，兵装集团所属40多家企业，多数企业的成本费用占销售收入的比重偏高（一些企业超过100%，有的达到110%），盈利能力偏低，有些工业企业甚至亏损，很重要的原因之一是因为内部管理不善，造成过高的成本和不合理的支出。企业在生产效率提高、质量改善、物流优化、管理信息化建设、市场快速响应等方面与行业先进企业有较大差距。 　　管理是重要的软实力，是提高企业核心竞争力的关键。世界知名的企业，除了在技术创新、品牌建设、市场份额、团队建设、信息化建设、风险控制等方面出色外，狠抓内部管理标准建设，也是普遍的经验。兵装集团以“保军报国、强企富民”为使命，以建设具有国际竞争力的军民结合型企业集团为目标，必然要求以卓越的内部管理作为支撑，优化资源配置，提高运行效率。 　　以精益思想构建制造管理标准（CSPS） 　　精益生产（Lean Production）是对以第二次世界大战后美国企业为代表的大批量、堆积式生产方式的超越，是一种全新的管理思想和方法体系，最适合在制造业运用。世界知名制造企业都在打造自己的制造管理体系，如：福特（FPS）、通用（GMS）、卡特彼勒（CPS），包括美国军工巨头也普遍推行精益生产和精益管理，如：美国联合技术公司（ACE体系）、波音公司等。 　　集团公司下属长安汽车在丰田的TPS、福特的FPS基础上，率先打造了长安汽车制造管理体系（CPS），支撑了长安汽车跨越式发展。在此基础上，兵装集团借鉴国内外成功企业的管理经验，2010年制定了兵装集团制造管理标准――CSPS（China South Production System），这套标准涵盖了与制造密切相关的12个管理模块，力争实现基础管理的制度化、流程化、标准化、信息化、全员化，从体系上、长效机制上提高管理水平，实现管理能力的“世界一流”。 　　CSPS是一个完整的管理标准，表现在：以精益思想和意识为前提，以现代化制造管理体系为顶层牵引，以精益管理人才育成为保障，以消除浪费和降本增效为精髓，以增强基础管理为根基，以持续改善为核心，以立体协同推进为手段，以尽善尽美提高竞争力为目标，以利益相关者和谐共赢为追求的制造管理系统。 　　CSPS设定了1到5级的管理评估标准，最低为1级，最高为5级，每年年底由兵装集团组织4～6个专家组对40多家企业进行系统评估。工业企业CSPS等级得分=（CSPS达级评估得分×65%）+（结果确认得分×15%）+（精益行为等级得分×10%）+（企业自评等级得分×10%）。 　　全面扎实有效实施CSPS 　　制定量化目标。通过推进CSPS，企业SQDCME（Safety安全，Quality质量，Delivery效率，Cost成本，Morale士气，Environment环境）以及信息化等指标不断优化。 　　1.2008―2009年，用两年时间进行全面启动，开展培训、宣传，营造氛围，积极推进CSPS。 　　2.2010年，40多家工业企业CSPS评估要普遍达到1.5级以上水平。 　　3.2011年，CSPS评估普遍达到2.0级以上水平。 　　4.2012年，CSPS评估普遍达到3.0级以上水平。 　　5.2013到2015年，企业管理普遍达到行业先进水平。 　　加强组织领导。兵装集团党组高度重视，通过年度工作报告、批示、检查、考核等方式强制推进CSPS。总部设立常设管理机构――CSPS办公室，负责日常工作组织和推动，各部门协同推进，将精益思想融入日常工作中。所属40多家工业企业普遍建立了CSPS领导小组、精益办、专责组等推进机构，层层制定管理指标、落实责任，每年以甘特图的方式制订主体计划。各工业企业通过PDCA方式，建立评估、考核、例会、案例发布等机制。 　　健全具体管理制度。兵装集团制订了CSPS的《推进方案》《考核办法》《工作要点》《星级精益班组管理指导意见》《专家库管理办法》等20多份管理文件，提出了管理目标、工作任务和保障措施等。各企业也纷纷建立了制度和标准。 　　开展大范围培训和宣传。兵装集团每年开展大范围、分层级、有针对性的培训，累计培训已经超过13万