平衡计分卡在小微制造企业战略绩效评价中应用研究.docVIP

平衡计分卡在小微制造企业战略绩效评价中应用研究 　　摘要：小微制造企业是我国经济发展不可或缺的一部分，但是小微制造企业在战略执行时存在一定的困难，本文提出了一个平衡计分卡在小微制造企业应用的框架。本文将信息化系统引入到平衡计分卡中，创造出适合小微制造企业的5维度平衡计分卡。 　　关键词：平衡计分卡 小微制造企业 信息化系统 　　一、引言 　　随着经济的快速发展，企业与企业之间的竞争变得日益激烈，加上小微企业自身的发展能力的不足，导致小微制造企业发展越来越缓慢。另外，信息得不到充分的利用的问题也同样困扰着小微制造企业。为此小微制造企业需要制定出合理的企业战略，那么什么样的战略是符合小微制造企业自身发展需要的呢？ 　　二、平衡计分卡在小微制造企业中应用的可行性 　　相较于传统的财务评价指标，平衡记分卡的绩效考核评价中不仅包含了财务指标，还补充了企业的学习与创新、企业内部业务、顾客满意度等。由此形成了一套完整的绩效评价体系。杨洁辉提出，中小制造企业的五维度平衡计分卡。刘晓丽认为，中小企业对平衡计分卡的引进应保持谨慎的态度，要与自身情况相结合。 　　三、小微制造企业存在的问题 　　小微制造企业是指年度应纳税所得额不超过30万元，从业人员不超过100人，资产总额不超过3000万元的企业。小微制造企业面临招工难、税率高、融资渠道狭窄、成本高和信息化程度低等问题，那么解决这些问题成为小微制造企业的重要任务。 　　我国许多小微制造企业在绩效管理方面，都会将主要指标设置为传统财务指标，更没有结合绩效评价和企业战略，甚至一些小微制造企业还没有制定自己的战略，这在很大的程度上制约着小微制造企业的发展。 　　四、五维平衡计分卡在小微制造企业中的应用 　　本文从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长、信息化系统五方面来构建小微制造企业的平衡计分卡体系。 　　（一）财务方面 　　其目标是解决“股东如何评价我们”。财务业绩指标可以对企业盈利是否受到执行、实施企业战略的影响而改善进行显示。获利能力通常直接联系着财务目标，总资产周转率、销售净利率、速动资产比率、主营业务增长率等为其主要衡量指标。 　　（二）客户方面 　　客户看待企业的态度就是客户方面的主要目标。客户是企业销售增长的保障。客户层面，需要了解客户的心里需求和对产品及服务的满意度等。客户层面的指标有目标市场占有率、新客户带来的收入、客户投诉率等。单位的管理者在客户层面能够对客户的市场战略进行说明，从而进行更多财富的创造。 　　（三）内部业务过程方面 　　对公司自身的长处进行明确是公司业务方面的主要目标。继确定财务层面和客户层面的目标与指标之后，需要制定公司的内部流程层面目标与指标。内部流程绩效考核应对顾客满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程层面指标主要从创新流程、销售流程、运营供应与生产流程等。 　　（四）学习和成长方面 　　企业是否处于进步阶段是其当前主要目标，需要对其注意力进行引导，使其对企业信息资本、知识资产、雇员问题等无形资本方面进行注重，从而促进企业未来的发展。 　　（五）信息化系统方面 　　其目标是解决“我们内部的信息得到有效的沟通了么？我们的信息传达的及时么？”由于受到小微制造企业的管理人员的素质的现状，公司的制度不是很完善，人员分配不是很明确，从而导致信息可能传达的不够准确、 不够及时。 　　五、案例研究 　　建立B公司平衡计分卡绩效管理体系： 　　（一）B公司概况 　　公司创始于 2004年，规划占地面积700平方米，建筑面积200平方米。公司现有职工40余人，拥有危险化学品运输车辆20辆，储存罐56个，重油、成品油储存能力80000吨。主要生产经营6#、120#、140#、200#溶剂油和C5轻油；90#、93#国三汽油、柴油；庚烷、石油醚、混苯、二甲苯、混合芳烃等化工产品及成品油运输业务 　　（二）B公司绩效管理的现状 　　笔者曾实地去B公司进行调查，在公司员工的领导下参观了企业各个部门，针对B企业在绩效管理存在的一些问题，笔者进行了归纳。 　　1、企业的员工考核方面 　　对于除销售部门的其他部门，该公司没有制定绩效考核制度。至于销售部门的绩效考核制度还不够完善，使得对于员工的约束力还不够强大。 　　2、企业的管理人员方面 　　该公司具有较大的人员流动率，其原因如下。第一，B公司没有将管理重点项目设置为关键人员的流失，也就是说B公司对此还不够重视，因此B公司也没有进行专门的留人机制的建立。第二，管理人员自身就存在问题，其一直在寻找就业机会，想要到更好的地方进行就业。第三，该公司没有优化升级其内部运营机制，导致目标和部门之间不相匹配。 　　3、员工知识结构方面 　　大专只占50%，初中文化程度的占