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巨型学校办学实践与思考 　　为了满足人民群众送子女接受优质高中教育的迫切需求，济源市多方筹资2.9亿元，建设了第一中学新校区。新校区占地515亩，建筑面积18万平方米，设计规模120个教学班，被称为“济源基础教育的航母”。办学规模迅速扩大，在给人民群众带来实惠的同时，也造成了学校管理、运行成本、组织形态等诸多方面的问题。为此，我们群策群力，在实践中思考，在思考中探索，走出了一条行之有效的规模办学之路。 　　 　　结构条块化：确保管理到位 　　 　　我们采取了“统一领导、条块联动”的管理措施。 　　“统一领导”，就是要保证校党委、学校班子对学校全面工作的统一部署和领导。 　　“条”式管理，就是将学校的整个管理任务分为行政、教学、德育、后勤四个方面，相应的职能部门分别为办公室、教务处、政教处、总务处，各职能部门负责对全校各年级的相关工作进行统一协调。 　　“块”式管理，就是把年级当做一所“分校”：全校分为三个年级部，每个年级部按照力量均衡的原则分为两个教学部进行管理。年级在学校的宏观调控下，对教师和学生、教育和教学具有全方位、多层面的管理权限。各年级部可根据学校的有关管理条例，创造性地开展工作。 　　“条块联动”，就是各年级、各处室在校党委、校长室的统一领导下，围绕学校的总体目标和不同阶段的工作重点，协调一致地开展工作，既相互合作，又相互促进，相互支持。 　　“条块联动”的模式使管理对象由“大”变“小”，管理任务由难变易，极大地提高了管理的效率。“块”切小了，方方面面就都能管得到、管得细，问题就能抓得准、抓得牢，矛盾就能早发现、快解决，切实保证了各项管理工作纵向到底，横向到边。 　　 　　组织扁平化：管理重心下移 　　 　　如果按照传统的模式来管理一所巨型学校，就只能陷于“救火式”的繁琐事务中。况且，随着班级数、教师数、学生数的急剧增加，如果仍然依靠原有职能处室对班级、教师、学生各方面的情况进行考查、评定、管理，必定会存在很大的难度，对班主任、任课教师和职工的岗位职责监控效度、考核准确度和管理强度都会削弱。 解决这一矛盾，一是要减少中间管理层，实现组织结构扁平化，使学校继续保持小型学校敏捷、灵活和柔性化的优点。在济源一中，我们逐步弱化教务处、政教处、总务处等有关职能部门的管理权，突出他们服务师生、服务教学的意识，使他们的职能由管理逐步向服务转型。教务处主要管理实验室、信息技术网络教室、图书阅览室等公共资源，同时负责编制学校教学工作指导性意见，发布科研信息等；政教处主要负责安全保卫、环境卫生、体育和艺术场馆、体育和艺术团队的管理，同时负责编制学校德育工作指导性意见：在年级经费包干的情况下，总务处主要根据年级需求搞好物品供应，负责学校的基本建设和绿化工作。在每个年级设立教学处和德育处，成为年级的“两翼”，分别负责年级的教学工作和学生的德育工作。二是建立有自主权力的工作团队即年级部，实现权力重心下移，扩大年级领导的责、权、利。在学校的统一领导下，三个年级部自成体系，拥有对年级所有教师的聘任权、考核权、评优晋升推荐权和相应的经费支配权，直接对校长负责。每个年级部都由一名副校长主管，依托年级教学处和德育处开展年级的教育教学工作。根据力量均衡的原则，每个年级部又分为两个教学部。年级的教学和德育工作实施统一安排，分部落实，由教学处主任和德育处副主任管理一个部，德育处主任和教学处副主任管理一个部。他们不仅对本部的教育教学管理承担相应的责任，同时也拥有与责任对等的权力，使年级的教学工作与德育工作能够联动，在管理中两个部形成合作竞争的伙伴关系。三是在三个年级部之间建立纽带关系。分头负责年级部工作的三个副校长分别分管教务处、政教处、总务处，他们之间在工作中保持一种密切联系，不至于使任何一个年级游离于学校的整体之外，确保了三个年级间形成一个联合体。 　　管理重心的下移，减少了管理层次，使得传统的金字塔状的组织形式被压缩成扁平状的组织形式，从而提高了管理效率，使学校管理更具有人文性、民主性，使教育教学规范有序，学校工作呈现出了蓬勃发展的良好局面。 　　 　　过程精细化：将常规管理引向深入 　　 　　过程精细化是精细化管理所要求的“用心工作、爱心育人、真心服务”的具体体现，而精细化管理的主要价值，就是把看似简单、容易的事情用心做好。针对济源一中的实际情况，我们提出了“学校OEC管理法，即总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核。在管理过程中，要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。这其中，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。为此，我们将学校的总体工作细化到每个人身上，明确规定每个人的工作范围、工作内容、工作指标、计划进度。这样，每个人在工作中既有压力又有相对自由度，因而更有利于